产品需求导入没原则？有你好看

编辑导读：作为一个刚入行不久的产品新人，你或许会面对很多需求而不知所措，不知道该从而做起。那是因为你缺乏产品需求导入的原则，根据原则对需求进行梳理，然后导入或者驳回。本文将围绕产品需求导入原则进行三个方面的分析，希望对你有帮助。

大家好，我是老廖。

前天，老廖网上的一个朋友—小余发过来的消息，问我：

老廖，咱们做硬件的产品人好难。从各个渠道给过来的需求这么多，又杂，我们怎么样能确定哪些需求是应该导入，哪些需要驳回的呢？

小余，刚入产品坑半年，前些天接了一个需求，正准备申报立项，却被他的领导狠狠训了一顿，将需求重新打回来，不予立项。

这个不禁让老廖想起十年前老廖和老兄弟们摸河过桥的情景。

当前，关于产品经理的学习，线下课程也罢，线上材料也罢，往往都将需求分析做为产品新人的第一课。

只是，老廖认为，不论是刚入坑不久还是久经“撕”场的产品经理，需要建立一个概念，就是了解和把握需求导入原则。

不是所有的需求都值得导入，花心思去做需求分析，接到一个需求，应该先做需求导入评估，给到需求方的结果就是导入或是驳回。

一、需求导入评估和需求分析差别在哪里？

可能有的朋友会说，需求导入评估不就是在做需求分析么？

需求导入评估和需求分析有一些交叉的部分，差异在于两者分析的角度不同，所处阶段不同。

需求导入过程，分析的是这个需求是否需要导入，是否值得导入；而在需求分析过程，更多分析的是真实需求是什么，痛点是什么，如何满足需求。

在需求导入通过之后，再做需求分析，需求规划。

二、硬件产品需求导入难，难在哪里？

硬件产品经理在物联网硬件公司架构中，往往是这样的存在：

硬件产品经理难，难在在公司里面，很大程度上起着中轴的作用，一旦他这块的输入出了问题，产生的损失就是连锁反应。

他在最前端的工作中，就要比软件/平台产品经理所背负的成本管控压力更重一些，公司对其需求的可导入性审核更高一些，更敏感一些。

不同的企业，根据其所在行业领域、产品类型、战略定位不同，其产品输出的规则也不同，有完整的研发生产型、OEM型，也有不做技术储备开发，根据行业技术、产品发展情况，做产品成品引入和整体外包型。

硬件产品经理在同样要考虑人工、时间等存在的沉默成本风险之外，还需要考虑硬件打板、物料采购、生产等带来的直接经济投入风险。

三、如何把握导入原则？

OK，我们正式进入正戏。

要了解硬件产品需求导入原则，需要了解以下两个方面：

硬件产品经理遇到的核心的需求有哪些？以什么标准判断所属类型？

这些需求如何面对？

1. 核心需求有哪些

产品经理遇到的核心需求类型，可以概括为三种，战略需求、营销需求、产品迭代和路图推进需求。

三种需求类型的定义即是它的评判标准。

1）战略需求

战略需求是公司出于市场发展需要，而做出的产品策略性规划。

目的可能是为了扩大业务受众对象或解决方案应用覆盖面，也可能为了保持行业的技术优势知名度或制造先发优势。

例如，柔性显示器在2013、2014年即已有企业发布，但能真正量产却到了2018年才实现，可商用则更要往后。

很明显，这种投入的目的，就是为了保持行业技术优势知名度并制造先发优势。

2）营销需求

营销需求是受市场客户需求推动而由营销端发起的产品需要，大部分是为了满足某一项目型客户应用而做定制化开发，或是二次开发。

也会可能出现因某一项目客户的需求，最终从公司层面评估，变成战略性需求，例如全新市场开拓过程中的首单客户，标杆项目。

3）产品迭代和路图推进需求

这类需求，往往由硬件部门，根据公司硬件产品线各产品的生命周期交替更新而做的中短期产品发展规划。

可能是在硬件性能、功能上做高中低端产品的硬件迭代，也可能是产品固件功能提升，更可能是对产品线的扩展延伸。

还一个更为重要的规划，则是产品战术上的规划，商业价值如何体现，产品运营如何做？

2. 如何评估和应对这些需求

老廖总结了三个大的原则，分别去评估和应对。

1）考虑战略需求背后的实现，而不是考虑战略需求的正确

战略需求是最不需要做导入的评估，除非你本身负有战略规划，布局的能力和责任，对战略中的产品战略部分提出修正。

如果对企业资源没有足够的了解，又对所在行业、产业缺乏足够的洞察，还没有足够的高度和视野看全局的时候，就不要去评判和置疑企业战略。