万字长文：纯手工总结了一份体验设计团队管理者的成长法门

编辑导语：每一个设计管理者都是从设计师成长起来的，作为一个独立的设计团队的管理者，应该如何定位自己的角色？如何做好团队综合管理工作？本文作者从设计师发展的不同位置分为三个部分分享自己的管理经验。

虽然文章内容是聚焦于设计管理者这个小众群体，但每一个设计管理者都是从设计师成长起来的，相信大部分设计从业者其实也都希望能够在管理这条路上能有所预期，毕竟人生百年，未来大部分职业都有可能会被重新定义。

然而，具有迁移价值的个人综合能力，是需要多元化思维模型和资源信息整合能力的基础上逐步建立起来的，还需要敢于担当和付出的勇气和魄力；很显然，这些特质的确会在管理者身上体现的较为突出。

除创业做咨询之外，设计师的职场发展之路无非是两条：一条是管理线，另一条是专业线；这两条线的职场发展通道对应的正好是职位和职级进阶，但因为行业塔尖效应，有规范职级通道且被重视起来的毕竟只在头部公司，对于“大多数”设计师来讲，其实都是leader等于专家的角色。

那么问题来了，做为一个独立的设计团队的管理者，到底应该如何定位自己角色？又如何做好团队综合管理工作，才能既有益于公司价值最大化？又有利于个人成长通道的最优发展呢？有教科书式的正确姿势吗？

这个问题我和圈儿里的很多设计Leader探讨过，但意见分歧比较大，我相信肯定没有一个标准答案；但你说有没有理想的完美态，肯定也是有的，大把的管理学书籍和课程里都有所谓的完美设计团队管理模式。

但你会发现：管理学书籍和教程大都是从塔尖头部公司、团队或管理者沉淀出来的；对于大多数公司或设计团队来说，这些套路方法论在现实工作环境中并不一定好用。

我们经常用苹果设计来主导业务的文化基因来寻求自我慰藉，我们也时常用腾讯CDC当年的辉煌试图说服公司老板提高对设计的战略权重。

但面对行业鸿沟、公司文化、团队现状、以及更深远的设计的社会现状的差异影响，最后被现实啪啪打脸已经成为“大多数”设计 Leader的家常便饭了（下文内容都是基于“大多数”这个群体）；所以你会发现，一个合格的设计Leader需要具备的其实不完全是一种标准化的、通用的、所谓专业的管理能力，更准确一点说应该是一种弹性的适应力，和团队和公司实际需求相匹配的。

通过合理调整自己软硬件和心理预期去适应业务的的发展阶段和市场变化，并持续稳定输出价值的灵活适配能力；只有先适应环境才能有创造价值的可能，只有具备稳定的价值输出，你和你的团队才能存活下去；先存活再谋求发展，混日子和蹭业务部门红利是不会持久的，自己也会在诚惶诚恐中虚无飘摇。

最近朋友推荐了一本很小众设计书籍《设计与价值创造》，发现里面的观点和我近段思考的出奇的一致。

从一个设计师发展到设计组，再从设计组发展到设计部、设计中心，设计管理者角色定位和具体工作上到底会有什么不同？在这里我也仅能以我个人的从业经历分价值篇、管理篇和个人能力篇三部分来分享自己的所思所想和所为。

虽然笔者不算成功，但在职场之路上也算褒多贬少，圈里口碑也还不错（第一次这么不谦虚），当然这篇文章肯定不是一个标准答案，更多只是一个话题的引子。

希望能够引出大家不一样的观点碰撞，相互多借鉴，长路不孤单。

一、价值篇 1. 从最近几年圈内出现的一种常见现象，开始认识设计管理者价值现状

我们先从最近几年业内频发的设计组、设计部、乃至设计中心被分拆到产品线或业务线中去的一这现象，聊聊设计团队如何不被价值空心化，从而延伸到设计Leader如何不被名义管理者化。

作为设计管理者，如何给公司、团队、自己谋划长期价值的稳定输出才是这篇文章的主旨。

无独有偶，最近有一位知名To B公司的设计Leader突然和我约饭，见面跟我分享他最近的经历：因为公司发展需要，他们的设计中心所有设计师被分拆到了各个业务线中去了，而他自己被逐步边缘化为专业线Leader，主要负责人员培养和员工招聘，面对这种公司级的组织架构大调整，他说其实有所预感，但是也显得非常无力，这让他很挫败。

其实这一现象从当年红极一时的腾讯设计中心CDC解散（这是上一代的故事了，可能有人不同意这个说法，CDC还在呀、并没有解散呀，但我这里说的是它已经失去了当年的影响力和价值生态位），Tomas唐沐出走腾讯加入小米这一事件为时间戳，逐步开始在业内蔓延；时至今日，虽然有很多平台已经开始充分认识到设计思维和体验价值，对产品和业务乃至公司战略的重要意义，并且重新回归完整的体验设计中心组织架构。