华为出售荣耀，职场人启示录

编辑导读：华为出售荣耀的事情在各界引起了广泛讨论，这样的大动作被视为是华为在艰难时期的自救。从一个普通的职场人角度出发，我们能从这次事件中获得哪些启示呢？本文将从三个方面展开分析，希望对你有帮助。

一个大靴子终于落地了。

华为正式出售旗下荣耀品牌及其业务资产，并不在新荣耀公司占有任何股份。

这个大动作的商业背景是：“产业技术要素不可持续获得”（指的是高端芯片限制政策），“消费者业务受到巨大压力”（指的是中低端手机市场份额下滑）。

在这样一高一低“两端承压”的情况下，出售荣耀品牌及其业务资产，早就被行业内的一些研究机构“预判”，并被普遍性的认为这是一种“艰难时刻下的产业自救”。

其实，不论是壮士断腕，还是舍车保帅，都可以给职场人发展带来重大启示。

一、业务上，聚焦核心

每个公司都有自己的核心业务，它是这家公司赖以生存的基础，贡献最多价值。

比如，滴滴打车的核心业务是出租车+专车，顺风车原来也是，但是自从出了各种案件后，已经淡出核心业务，而未来的核心业务一定会有自营自产的智能汽车。

那么，我们来看看华为有哪些业务，除了广为人知的荣耀、畅享、p系列和mate系列等手机业务线，还有电视机、平板、电脑、手表、电子秤等多种智能产品线。

显然，手机业务线是所有业务线中的核心，而在手机业务线中，有主攻低端市场的畅享，有主打互联网市场的荣耀系列，还有瞄准高端市场的p系列和mate系列。

华为把荣耀系列完全切割出去后，可以把更多资金、技术、人力等商业要素专注投入到手机业务线中的核心业务——高端智能p系列和mate系列，少了很多内耗。

公司不断聚焦核心业务有很多原因，本质是因为资源总量总是有限的，选择投入到这个方向就意味着其他方向会减少，甚至停止，那就必须要集中在核心业务上。

职场人经营自己的发展也是一样，如果把职场的各种技能做一个圈层的划分，从外到内，越来越接近核心的技能，也就是我通常所说的“杀手锏”，一招必胜技能。

一个职场人只能胜在自己的“杀手锏”技能上，找到并培养这种技能，就会不断获得更多机会，与此相对比，其他外层的技能就当是“买一赠多”的增值型附加技能。

既然是附加技能，有就是锦上添花，没有也无伤大雅，就像荣耀之于华为一样。

小结一下：职场人要重点经营自己的核心技能，因为核心技能是自己的立足之本，并不断靠近公司的核心业务线和核心产品线，因为核心业务是公司的立足之本。

二、策略上，高性价比vs高毛利

在公司的经营策略上，有些公司薄利多销，靠量取胜，有些公司靠高性价比取胜，也有些公司靠高毛利取胜，因为高毛利往往意味着较高的竞争优势和商业门槛。

比如，苹果产品的毛利率就远远高于其他手机和硬件厂商，特斯拉汽车的毛利率就远远高于其他互联网汽车和传统汽车，而小米的各种产品就追求极致的性价比。

高性价比，还是高毛利，本身没有对错之分，但是反映在经营上区别很大，在同样的衡量维度和参数上，高性价比往往平均用力，而高毛利则是有所为有所不为。

还是以华为荣耀为例，自诞生之日起就是“互联网手机”的定位，对标小米手机，走性价比竞争路线，在快速占领市场之后，陷入“增长乏力”和“无新品可发”的困境。

反观华为的p系列和mate系列，定位高端、定价高端，集合了最新技术和最强体验，不断收割高端用户和高端市场，用户愿意为高价买单，压根不追求性价比。

在把荣耀系列切割出去之后，p系列和mate系列对高端用户的“吸金能力”会再被放大，硬件本身的高价就是一个准入门槛，高价硬件后的服务则会带来更多付费。

这样一对比，就很容易发现，高性价比路线对应付费能力较低的用户，限于低水平竞争，而高毛利路线则从一开始就远离低水平竞争，面向付费能力更强的用户。

其实，这种现象在公司和职场当中也很普遍。一个职场人如果对自己的定位是高性价比的人才，往往升职加薪比较难，因为高性价比人才比较多，可替代度很高。

而那些拿高薪做高位的职场人，也就是追求高毛利的人，一定是从竞争和定位都远离高性价比的，因为这些人明白，自己的可替代性很低，所以自己值这个待遇。