如何正确拆解项目管理问题？

编辑导读：想要产品按时交付，顺利产出，必须对项目进行监控和管理。而这个工作通常会落在产品经理的身上，无论是哪个方法论，对项目的管理都绕不开人和事两个关键点。本文作者从自身工作经验出发，对如何进行项目管理发表了自己的看法，与你分享。

“项目管理”这个老生常谈的事情，一直以来都是产品落地的大问题。工欲善其事必先利其器，要想产品按时交付，顺利产出，必须对项目进行监控和管理。

项目管理是一门专业的学科，研究其的方法论各有千秋，但最终还是围绕两个关键点：人和事。

产品按项目也分为不同性质的类型，一类是项目型产品，一种是自导型产品，所谓项目型指特定的企业或政府通过公开的方式进行项目招标或认领，从起草项目标书至项目完成，以招标方的主要需求和既定方案为核心展开的一系列项目活动，最后的产出品是为项目型产品，此类产品针对性强，通用性低，且周期时间会明确出限定范围。而自导型则是由公司内部发起，为满足公司业务发展或提高增效或降低成本或支撑利润的标准类产品，此产品基础功能适用性较高，面对对象丰富不局限，有很大的拓展空间或预留改造空间。

不管是哪类项目，都一样需要项目组配备对应的资源，包括人力、设备、时间、空间、资金等基本要素。

常见的项目流程包括：制定章程——限定范围——计划管控——成本管理——质量核准——风险预案——结项收尾。

小而轻量的互联网公司喜欢采用敏捷开发，小步快走，低成本试错；而中不溜的企业则因为自身规模或产品的构造模式的限制，不得不以项目的形态作为团队衡量输出的一个标准。

然鹅，非传统项目型的企业，在信息化转型的过程中，并非所有产线都具备项目经理这一重要而又业务精深的专职人员。此类工作，常常由产品经理担任。

所以为什么，我们可以经常听到，产品经理也要懂项目管理。实际上，除了因为缺少专职人员，部分对项目管理的了解不能容易陷于停留项目的表层，仅了解其流程最终无法保障项目的质量是否达到预期目标，因此对业务的深浅也要有一定的要求。另外即使有项目经理这一角色，他手上多个项目在并行时，难以协助产品重点推进该产品线的进度和管理。所以，产品经理和项目经理倒是像相互协作的两兄弟，相互配合、协作。

但是，问题难就难在，如果没有项目经理而有产品人员担任的时候，大多产品无权也无责过问项目成员的安排和进程，仅靠人品或个人魅力只会消耗个人的情绪和工作负余。以下有几点建议：

组织立项会议时，邀请相关利益方加入，特别是技术团队的老大和产品团队的老大，以及双方的老大大，让其明确授权，包括调配资源、管理团队、进度汇报收集的权利。如果老大无暇参加此会议，则需要书面声明或者邮件周知相关人员，由谁负责或担任此类工作。不要看似简单，其实在很多流程不够规范的公司内，职权是界定不清的，导致相关人员不同程度的甩锅与拖延无责的心态继续摸鱼，另外，群聊记录的口头声明是不可靠的。

项目汇报的管控，时间为一周一次或一周两次为宜，记录的内容需包含现阶段人员的一周按日程格子记录的开发进度，以及状态是否正常、延期、完成率的百分比。如有备注要声明人员的具体情况，比如请假、临时任务、其他事项等等，补救措施是调休加班、往后期延或是提前完成不需调补等说明，确保跟上开发计划。进度每周抄送一次项目组成员，利用大众的监督施加适当的压力与责任，而不是产品经理一人对一个技术团队。

明确制度，赏罚分明，一旦计划确认完毕，执行者在执行过程中除特殊情况，否则不可随意修改，有明确的赏罚制度，也有一定的奖励制度，但是奖励需要公司层面才能决策的，所以不一定都有，所以部门内看能否通过其他途径给项目成员奖励。奖金的激励一定程度上会促进成员的积极性，赏罚能够规制约束项目成员，否则立不立项、能不能如期完成对成员来说无关痛痒，急的说不定就是产品经理自己。

营造参与感与成就感，不管是谁，当做出了一款产品并得到他人的夸赞时，内心的成就感是不言而喻的，是对自己付出的犒劳和自我追求的认同感。所以项目过程中，要确保项目成员能够从中获得自己想要的一些东西，经验也好、金钱也好，赞许或评选鼓励也好，都是可以促进成员的积极性。很不好的是如果都是产品经理一个人在孤军作战，那么项目是真的很难推动，把相关的权益和责任让不同的人员负责，才是对资源的最好分配。