年度指标的制定方法，教你现学现用！

编辑导语：又到了年尾，不少公司纷纷开始制定起了下一年度的指标，这让许多“打工人们”倍感头疼。年度指标定的高了，目标很难完成同时打击员工积极性，定的低了则不能充分调动员工的积极性。本篇文章中，作者为我们系统讲解了年度指标到底应该怎么做。

1月份，很多公司在制定年度任务目标。在制定目标的过程中，数据分析师们会或多或少地参与。

这又是一个让人头疼的差事，常常辛辛苦苦做完一版，领导一句：“你再想想”或者“我看得这样”，就给推翻了。还经常被要求，用科学合理的方法，论证领导拍脑袋的决定是正确的……搞得新人们苦不堪言。

今天，我们系统讲解下，年度任务目标到底得咋做。

一、做年度目标的难点

年度目标之所以难做，核心在于上下级利益冲突，常常是：

领导们想定高指标，下边觉得完不成，就各种找理由推脱；

下边部门想立功，可劲树牌坊，领导们不同意，就各种打压；

新来的领导不熟悉局面，于是把定目标的锅先甩出去，看看风头。

总之，凡是屁股决定脑袋的时候，都很麻烦。当脑袋起作用的时候，大家都很希望有一个客观、公正的分析能够指明方向。当屁股起作用的时候，大家就开始对分析结果群起而攻之，不达自己的目的誓不罢休。

而数据分析恰好很容易被夹在部门之间，所以才难做，咋办呢？

二、做年度目标的基本思路

有的同学是直接放弃抵抗，躺平任嫖：“老板说是几就是几，只要您乐意，您爱是几是几”。

上次听到这种说法还是看古装剧男主角逛青楼的时候……作为专业的数据人，肯定不能直接放弃抵抗，否则不但专业性全失，而且会给后边拆解任务留下巨坑。当你被迫用科学方法论证领导们拍脑袋的目标时，还得退一层皮。

解题的关键，在于：排除不可控、不可度量、不可计算的外界因素、主观因素。把客观事实情况说清楚。把可能面对的反对意见一一罗列，用数据进行支持或者否认。

这样就能最大限度的发挥数据的作用，至少给一版相对客观的基础数据。剩下的部门之间、上下级之间吹逼扯皮的部分，让他们自己打架去（如下图）。

具体怎么操作？马上看一下！

三、做年度目标的示例

首先，年度目标时一定要和领导，各部门同事共识，之后才能被确认的。所以不要想着用算法模型来做了，过程太复杂且无法和业务动作挂钩，铁定被喷死。这时候可以用假设推演法，在过去业务走势基础上，加入内部外部影响因素。

1. 第一步：做出过往业务走势，判断明年基调

比如：

如下图情况1，业务本身处于生命周期；

如下图情况2，业务本身有季节波动，且处于上升期；

如下图情况3，业务本身受投入影响，爆发式增长。

有了基础走势以后，就能定下明年的基调：预期上升、平稳、下降。并且这一步有过去的数据做支撑，不会被人攻击。

2. 第二步：加入内部控制因素，修改基本走势

内外部因素都会影响业绩走势，在考虑的时候，优先考虑内部的、可控的因素。因为外部因素既难量化，又不可控，一上来就扯外部，很容易陷入玄学大战。

考察内部因素的时候，也有优先级：

第一级：考虑领导们对业务发展的定位：扩张、保守、收缩；

第二级：考虑业务资金、人力投入：增加，持平，不变；

第三级：考虑业务部门的技术、方案、能力变化。

基于以上三点修订明年走势。

首先考虑定位，是因为这是最大的风向标。如果管理层已经放弃了一个业务的发展，那后续资源、技术、人力肯定不会再持续投放。因此表现在指标上，就是走势差的更差。

如果还想继续发展，则有可能会投入更多资源，出现好上加好的情况，如下图：

其次考虑投入产出，是因为这是年度目标制定的焦点问题。业务怕的不是高目标，而是怕既要求高目标，又不给资源。光喊着上战场杀敌，不给枪不给子弹，这可咋整，因此这里是制定目标的关键。