优秀项目经理的六脉神剑

对周期长、规模大、涉及人员多的项目来说，优秀的项目经理能对项目成功起到非常大的作用与贡献，那么优秀的项目经理一般都是怎么管控、协调项目进行的呢？本文将为你带来思考与启发。

本文是针对软件项目的开展，对于其他类型的项目，仅供参考。

最近因公司业务和组织架构调整，人手抽调不开，公司老大让我临时负责一个年度研发项目的管理。

尽管这些年一直在从事产品管理工作，但笔者在过往的工作经历中，也承担过多个软件系统项目的管理工作。

今天跟公司其他几个项目经理在沟通如何快速培养成一名优秀的项目经理，笔者这边跟大家分享一下自己在这方面的经验，希望能给从事软件项目管理工作的朋友一些帮助。也相信通过本文，能让你快速掌握项目管理过程中要点，实现项目目标，并在项目活动过程中提升自我。同时也希望阅读此文的大咖，能给出意见和建议，感谢！

我们都知道，所有形式的立项，目的只有一个，那就是项目成功，而在项目管理过程中也都围绕着这个目标开展工作。

我们要让一个项目在设定的时间、资源、范围下圆满完成任务，肯定是会有一定难度的，项目涉及的面越广，体量越大，风险也会越大。

而项目经理作为项目成败的核心人物，有着举重轻重的作用，也正因为如此，项目经理需要从以下六个方面着手，像六脉神剑一样，招招致胜！

第一招：树军威

自古以来所有新上任的官，为更好地行使管理职权，必定要先树军威。

韩信作为胯下之人，在刘邦处任将军之时，首先做的就是树军威，明军纪，刚上任就把刘邦的表弟给斩了。

司马穰临危受命之时为了树军威，不但斩了不遵军纪的庄贾，还斩杀了大王派来却乱闯军营的使者的马匹，把使者吓个半死。

项目组都是临时组建而成，一般生命周期都不会很长，而很多公司也是职能型管理方式，成员来自不同的部门，因此项目经理在上任之时，也需要树好军威，以便调动组成员。

主要有以下两方面来练成第一招：

1. 需正式任命

正常来说公司都会有项目立项环节，但也有的公司为了所谓的“高效”，立项都是走个过场，项目组内部通知一下就完事了。

笔者觉得这很要不得，神秘兮兮，搞的像是要开展什么机密活动，生怕别人知道一样。

人天生就有一种对权力的敬畏，可能是几千年封建社会所形成的惯性思维吧，当然笔者不提倡所谓的“奴性”，这也是两码事。

在项目经理开展具体的项目管理工作之前，一定需要公司把立项文件以正式发文的形式“昭告天下”，这是对项目的重视，也是对项目经理树军威最好的机会。

如果有公司没有发文，项目经理完全可以要求公司正式发文，正式对项目经理任命，以免对后续工作开展不利。

2. 明确项目经理的责任和权力

相信很多企业在做组织架构时，HR部门会整理公司各岗位职责说明书，那么项目经理的职责肯定也是写的清清楚楚，而且在立项文件中会强调参照岗位职责文件。如果你的公司并没有对项目经理这一岗位的职责进行明确，那么在立项前，需要进行明确。

项目经理作为项目开展过程中的灵魂人物，对项目的结果是负有直接责任的，需要有效地推动项目进度，控制好项目风险，以达到项目目标。

同时也应赋予项目经理相应的权力，主要有：

对于项目团队建设和资源调度管理的权力；

对项目组的考核权；

对项目组奖惩制度的制定和执行权，包括对项目奖金的分配权。

而以上这些职权的明确，也是在帮助项目经理树军威。

第二招：拆目标

只有出发，才能到达。话虽如此，但如果没有明确的目标，将会离目标越走越远。

对于明确项目目标的重要性，笔者就不赘述了，地球人都知道。但如果项目经理心里只有一个总体的目标，那在落地时必定会遇到麻烦。

项目绝不会是突然间就做好了，肯定是有个循序渐进的过程，那么如果没有对总体目标的拆解，通过一个个里程碑来作为过程中的检验标准，项目失败的可能性将会大大上升。

项目目标分解

在立项之前，相信在公司内部完成对项目总体目标的明确，而当项目经理接手项目后，首先要做的就是对目标进行拆解，形成一个个里程碑目标，以确保项目能阶段性地输出成果，最终达到项目总目标。

同时里程碑目标，也是为了能更好地控制项目成本和风险，可简单理解为子项目，但不等同。因为里程碑目标中不输出，不代表不在里程碑中开展相应工作，因为有些技术问题的解决可能贯穿整个项目，但只会在后面的里程碑中体现成果。