复盘的五大命脉

复盘，是向自己学习的最佳方法，也是能力提升的捷径。捷径是最远的路，但每一步都算数。

最近看到一个项目的复盘，这个项目距离预期目标还差的很远，但这个项目的回顾，只用了三句话：

目标未达成

渠道转化率过低

万圣节+双十一公众号阅读量过低

不知道项目参与者及其他人看后怎么想，我看完的感受是：这种复盘能帮助项目下次达成目标吗？失败的原因只是因为外部因素吗？这能算是复盘吗？

答案是不，这是甩锅。我很反感这种行为，这是典型的“不愿意承担责任的”行为。

有人觉得反正给公司做事，事情没做好，给老板一个看似“合理”的理由不就可以了，干嘛追根究底跟自己过不去，自己只想舒舒服服的做事，舒舒服服的领工资。

可是，这不仅是对公司、对团队不负责任，更是对自己不负责任。假设你在某个问题上栽了跟头，不去想是哪里没想清楚、还是哪个动作没做到位，下次遇到这个问题，还是会失误啊。

这几年复盘被炒得很热，在互联网思维大潮下，所有企业和互联网人都面临着自我的创新和突破。

从最早的棋类术语，到现在的互联网术语，复盘已经有了一些成熟的方法论。恰好最近听了柳传志关于复盘的分享，有一点小收获及小感想，想分享给大家。

01 时刻保持警惕和前瞻性

无论是做一件事，还是做一件事的复盘，都要时刻保持警惕和前瞻性，不要完全沉浸在当前的事情里，要时不时抬头看看身前、身后的人都在做什么。

这里不得不提一个案例：被数字技术终结的柯达胶卷。

1998年，数字成像技术冲击了传统成像技术，柯达深感传统胶卷业务的萎缩之痛。但是，柯达的决策者们，却不敢大力发展数字业务：担心胶卷销量会受到影响。6年之后，柯达推出了数码相机。

可这一切都太迟了，柯达最终破产了。打败它的不是数字技术，而是柯达自己。

决策者们为了维护自己胶卷霸主的位置，选择对技术和市场的变化视而不见，同时也忽视了一个生死的问题：数码相机出现了，人们还会需要胶卷吗？

这个例子告诉我们，即便此前是成功的，也不可能完全复制。成功的某些边界条件是在不断变化的，比如用户需求和习惯的转变、市场大环境的改变、时间的迁移等等，任何一个因素的变化都能影响下一次的结果。

02 去做你相信的事情

复盘的前提是先归因，保证从战略到思考再到执行，整条线都是正确的，哪个环节出了问题都可以马上知道原因。

就好比我们要做一件事情之前，都会有一个假设，我们相信了这个假设才会去做这件事，做完了之后，再去全盘回顾和复盘。

复盘的目的是“瞄”着打，而非“懵”着打。当然，有人会说“不是所有事情在做之前都能想的那么清楚的”、“哪有时间想那么多”……

只要你愿意，总能想清楚百分之六七十吧？我遇到过没去想清楚、不愿意花时间想清楚的项目，最后的复盘简直就是甩锅大会。

做了一个活动，效果不好，就说“下次不用这个渠道了”；

做了一个方案，用户不买账，就说“我早就说了这么做不行”；

做的项目没办法交付，就说“我就说交给那谁谁不靠谱”……

渠道不好、方案不行、同事不给力……为什么不在一开始就提出？为什么不做预备方案和补救措施？

每件事都会有因果，结果是自然而然的，决定要做一件事，要应该关注的是思考的清晰和执行动作的到位。复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。

03 一定要开放心态

之前在知乎上看到一个问题，大意是“最后两天，产品出现问题了，一定不能按时交付，你会跟老板说吗？怎么说？”

这是职场中很常见的问题类型：产品无法按时上线，负责人却没有提前跟老板打招呼；研发被一个功能卡住了，明显要延期却不告诉产品；活动某环节出现问题，偷偷处理……

这种问题的最好的解决办法不是私下处理，而是开诚布公：

研发在预知到无法按时交付的时候，可以跟产品经理沟通，产品经理来决定是否精简需求、或是重新估算研发时间。而不是临近交付才被动传达这个信息，影响整个团队的交付。

再说知乎的问题，如果老板对这个项目的结果非常关心，作为负责人，发现问题及问题的影响之后，应当立刻向老板说明情况：

问题产生的原因、影响；

问题的解决方案；

其他可替代解决方案；

每个方案的优劣势；

你建议采纳哪个方案。

复盘也是一样，有些同事会刻意避开一些问题或是隐瞒一些情况，导致整个团队的复盘都不够客观、有效。

之前见过一个项目，从立项开始就各种坑，一个坑一个坑跳到最后去的，而这些坑绝大部分都是思考不到位、准备不充分导致的。

最后项目结束了，相关负责人却在团队里各种打鸡血，只抛出几点有不错反馈的东西，让大家都感觉这个项目非常的成功。