没有带不好的产品经理团队，只有管理不善的Leader

对于一个小团队来说，一样可以做成大事。但是管理小团队同样不是一件简单的事情，本文作者用自己的亲身经历分享如何管理好一个团队，希望对你有帮助。

如果你问我，小团队可能做成大事吗？

在5年前，我可能会犹豫，毕竟创业九死一生，这条路本已荆棘满地，如果还没人一起扛，那应该死的更快。但现在，在经历了这五年业务的成长后，我会直截了当地回答：当然可以！小团队照样可以做大事！

细细盘了一下，这五年来，我们在一个垂直细分领域从0用户量做到2000万+，头一年10倍增长后，接下来每年都保持100%的增长。其中包含工具产品1款，内容产品1款，并有3个20w+粉丝的微信公众号。小程序矩阵已起步，目前看到开局不错，今年预期营收X千万，还有孵化中的产品2个……

那做好这些事情到底需要多少人呢？

其实在最开始团队只有5人，而且截止当前，包括产品、运营、设计、开发、测试在内，总规模也就50人。

再放眼看看互联网公司的创业，阿里巴巴在创建的时候只有18个人，东拼西凑50万开启了商业帝国；美团是王兴在经历了校内网与饭否双重失败后杀入的；字节头条是张一鸣带着一个30人的小团队，从知春路上的一间民房出发，一路把产品做到全世界。

互联网行业的创业故事都是一个传奇，几乎都是平地而起，从单点突破，然后迅速成长。极少有工业时代的大财团扩张、规模复制等一系列因为人力密集从而创造价值最后成功的。

那么，小团队究竟要如何运转才能干成大事？今天我把这五年的故事整理起来，说给你听。

如果你在一个小团队当产品经理，这个故事能帮助你找到自己的定位，思考长期规划。

如果你是一个创业者，那你更需要了解如何在真实的世界里解决真实的问题，毕竟创业和工作完全是两码事。

如果你是一个大公司的螺丝钉，不出意外的话3年后你就会遇到职业发展的瓶颈，这个故事能帮你提前预知问题。

一、顺势而为与长期目标

一直以来我们的逻辑是：在一个产品开发的最早期阶段，如果它的价值主张不能够打动用户，那么这个团队有再多的人，在界面设计或者技术上花再多的精力，也是在浪费时间。

所以，任何一个项目，早期最理想的核心团队，是从两个彼此信任的人开始的，我们把这个组合叫灵魂组合。

记得五年前做第一款产品的时候，我们给MVP版本设定了唯一的关键指标：次留40%，如果低于这个值，马上换方向。

1年前做第二款产品的时候，也是同样的逻辑。很幸运的是，这两款产品都很成功的活下来了。

当然也有惨痛的失败案例：产品A中有一个知识付费的模块，营收数据一直不错，然后我们抱着让他开花结果的美好憧憬，一开始大张旗鼓投入了十几人的团队，结果折腾了大半年才发现要踩的坑远比想象中的大。前段时间果断退出了，在退出过程中状况异常惨烈，详细的故事以后再讲。

所以，第一步，顺势而为。找准大趋势下的小机会，要成功并不在于起步姿势，不在于投入了多少资源，而是方向是否正确。

接下来说说“长期主义”，我们会一直思考：这个产品未来会是什么样子的？是不是有可持续成长的能力？这个目标单纯听下来，其实有点虚，毕竟所有的产品都希望有足够的成长性。但是我们为了坚持这个目标而采取措施。

产品B，上线一段时间后留存和活跃数据一直不错，但它对用户没有长期吸引力。毕竟一款内容型的产品，只有不断更新内容这唯一的方法才能留住用户，而当前内容生产的效率并不可能短期提高。所以我们很果断地在一个星期内调整了产品的方向，让它往社交与工具方向演进。最后的结果是，产品的7日留存很快就提升到了20%，30日后的付费比例也进一步提升。

如果要给长期目标下个定义，我想这句话是合适的：它要解决的问题是长远客观存在的，并且是有利润空间的。

道理很简单：亏钱赚吆喝的买卖不干，短时间为了博眼球做大市值的事情不干。

二、团队的人在精不在多

我们在招一个人之前，会让招聘者思考一个问题：这个人是否具有成长性？还是他只能满足于当下的“能干活”？只有当答案是“yes”的时候，才会招聘这个人。这一点不仅仅是为了招到最好的人，也是为了给大家创造一个能彼此激励的工作氛围。

你想啊，如果你每天上下班，都能见到一帮厉害的同事，而且每个人都热爱他们自己的工作，而且每个人都在快速的成长，那你不是也自然会被这种热情所传染？