经验分享：以UED团队为例，聊聊团队管理

导读：团队管理、搭建方式具有一定框架性和策略性，对于大团队的人来说，企业可能已经有自己一套成体系的搭建方式，了解一下基本逻辑即可；而对于创业团队或者是一些正在逐步走上正轨的一些小公司，这块需要着重关注一下。

本文作者依据自身工作实践，从4个方面梳理总结了团队管理的相关经验和感悟，与大家分享。

今天主要分享内容有四个部分：

第一部分：什么是团队管理？包含什么东西？今天我会讲一下个人的理解

第二部分：团队管理最重要的就是人，然后，说说人才的筛选的标准

第三部分：人有了，我们做事情时有哪些比较好的框架和方法呢

第四部分：个人一些职场或成长感悟

一、团队管理怎么理解

团队管理分三个要素：人、事，任务目标，团队管理简单理解就是管人理事，然后通过人与事去实现团队或者组织的目标。一般企业招聘人才是根据业务属性（事）选人，但在团队中是根据人才能力决定事，团队管理也是人才素质的一环，所以“人”才是企业中最重要的要素。

目前大部分管理者把精力放在“管事”环节，其实这不是一个特别好的习惯，人是做事情的根本，如果人不照管理好，事情会深受其影响，事情最终的目标的达成率也会比较低。在团队中人是最重要的，因人成事，人对了事情也就差不多了。在目前大企业中，我还是比较喜欢阿里这种价值观：以人为本。

二、人才的评估标准：

人才是企业中最重要的财富，那怎么选一些关键性的人才，执行者到底是什么样的一个标准？其实一家公司，人才的布局其实是根据公司阶段或产品的生命周期来决定的，接下来以产品生命周期三个阶段探索期、快速成长期、成熟稳定期，讲一下团队在不同周期搭建逻辑。

1. 产品生命周期团队搭建逻辑

第一阶段-探索期：整体的业务形态基本上是单一业务，团队架构基本上是以执行层为主，因为前期的业务探索期，执行才是最重要的，快速的把业务落下去快速试错。这时团队架构基本上是一个UI，一个产品或者业务，UI挂的产品底下，基本UI是团队标配，交互岗位看业务属性决定。

第二阶段-快速成长期：企业在单一业务上已经开始盈利，开启第二增长曲线或新的盈利模式，企业人员开始快速暴增。业务形态开始多元化，一主多辅，这个时候需要组建一个完整的设计团队，团队架构以职能组为主UI组、交互组、视觉组。优先组建UI组弥补由于业务扩展带来设计压力，其实是交互组整体提升产品的用户体验，视觉组根据企业电商化的活动情况而定，若运营活动超出设计范围，可引入专业的视觉团队提升运营活动品质。

第三阶-段成熟稳定期：企业开启多条业务线并行，比如阿里、腾讯几个巨头都是属于这个阶段。这时团队架构基本根据业务情况多职能为一小组，实线与虚线汇报关系，集团设立设计委员会，设计员委员会为的整体设计结果的负责，制定集团内部的设计体系和设计标准，但不参与直接管理。每个业务都有自己单独的职能团队体系，各个负责人或核心骨干Leader进行实线管理。

以下是我在爱库存搭建的UED团队的整体架构和人员配置，因为当时公司已经进入快速发展期，因此，团队整体的架构和人员配置都是按照职能划分的。

2. 关键人才或者高级管理者考察三个方面

团队搭建需要不同层次人才，比如说UED的负责人，核心骨干Leader，关键的人才如何选拔？这就是团队梯队的问题了，梯队就像人的头部、腰部和腰部和腿部，不同位置需要人才属性也是不同。

关键人才或者高级管理者的考察分为三块，第一块是综合段位，第二块是拿结果的能力，最后一块是的心智模式。

第一综合段位：具体怎么理解呢？其实就像阿里的P系列级别，对于高管或者执行层，考核的范围是不一样的，对于副总裁或者是高级总监这样的职位，考察的是战略把控能力。对于经理、总监、骨干级别考核什么？第一是系统解决问题的能力，解决问题是单点的还是系统化考虑。第二是领导能力，在岗位能否激励他人，影响他人，这就是综合段位。