汽车新零售：商业模式画布案例

本文的商业模式画布案例为本人对某家汽车新零售科技公司的分析。本文目的为个人梳理思路，总结学习，文中观点仅代表个人观点，案例为2B领域案例。

一、关于商业模式画布的理解

商业模式是企业创造价值、传递价值、获取价值的方式，而商业模式画布是构思和分析商业模式的模型工具，可将商业模式可视化的呈现。商业模式画布分为客户群体、价值主张、渠道、客户关系、核心资源、重要伙伴、关键业务、成本结构、收入来源9个版块。

每个版块的含义如下：

客户群体细分：我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？客户有什么需求痛点？

价值主张：我们要给细分客户群体提供哪些产品或服务？解决了客户的哪一类难题？给客户带去什么价值？

渠道：我们通过哪些渠道为细分客户提供服务？如何触达客户？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？

客户关系：我们与客户群体是怎样的关系？如何建立并维持关系？好的商业模式，跟客户搭建的关系应该是深度连接的，有黏性的且高频的。

核心资源：我们有什么样的核心资源去实现价值主张、拓展渠道、建立和维护客户关系？核心资源应当是做好事情的独有资源。

重要伙伴：谁是我们的重要伙伴？我们正从合作伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴有哪些关键业务？

关键业务：让商业模式有效运转起来要有做哪些事情？我们的价值主张、渠道、客户关系、收入来源需要做哪些事情来实现？

成本结构：我们商业模式的运转需要耗费哪些成本？各项成本的占比如何？

收入来源：我们商业模式中可以获得收入的来源有哪些？每类收入占总收入的比例是多少？什么样的价值主张才能让客户群体真正愿意付款。

根据我个人使用经验，9个版块的关联关系和构建模型的顺序（标注了数字）如下图：

图1-商业模式画布构建顺序

二、公司背景介绍

案例所述公司是一家为汽车经销商提供新零售和智慧运营解决方案的科技公司。该公司产品线有智慧零售平台、智能SCRM、智慧物流系统，覆盖4S店全业务流程，赋能经销商/4S店实现获客、销售、交易、售后、客户、营销，经营管理的数字化和智能化。

三、商业模式画布案例 3.1 客户群体细分

该公司最重要的客户群体为汽车生产商、汽车经销商/4S店，该公司要为汽车生产商、汽车经销商提供产品和服务。

下面来说说每类客户的一些痛点：

汽车生产商：

作为汽车流通链条链首的造车企业，不像经销商那样直接面对C端消费者，没有参与到C端的销售过程中，不直接触达客户。而汽车新零售强调以客户中心，在整个车辆生命周期中提供良好的客户体验。

汽车生产商在新零售转型时会面对以下问题：

客户信息获取不全，客户信息分散在各个经销商，经销商仅上报客户基础信息或者隐瞒一些高质量客户。这样汽车生产商就没有办法拥有完整的客户数据，难以构建精准的用户画像，也就难以对终端部客户进行精细化运营。

与客户触点少，整个销售、售后、服务，回访体系都是基于4S店去完成，汽车生产商本身与C端客户的互动非常少，这样难以把控消费者的服务体验。

业务行为效能低，品牌营销活动和推广内容大多是通过邮件或DMS系统下发到4S店，实际执行情况难以管控和追踪；任务通知，官方话术库的下发无法有效触达一线业务人员，执行效率低。

依靠4S店的销售服务模式单一，面对着互联网造车新势力的冲击。汽车生产商缺乏在线的销售渠道和方式。

总的来说，在新零售的浪潮下，汽车生产商需要将自己的产品和服务在线化、需要与客户多渠道互动，需要数据驱动不断提升消费者的购车体验。但新零售的本质依然是商品零售，商品的品质和服务是基础，车企要在保证了汽车品质和服务质量的情况下再去做好新零售才能成功的转型。

汽车经销商/4S店：

4S店是直接与消费者发生各类业务交互的场所，从展厅接待、试乘试驾、车型报价、销售跟进、交易、交车，到保险、金融、售后维修保养、二手车置换、营销活动等，有着完整的业务体系，在车辆整个生命周期可与客户发生多次交互。

但实际上在互联网时代，很多4S店的经营面临着种种问题：