运营思维：如何甄别系统性风险问题or执行问题？

编辑导读：遇到问题，解决问题在运营工作中是占比比较大的一部分内容。当问题出现的时候，我们首先要对问题进行甄别，判断是系统性风险问题还是运营人员的执行问题，在对症下药，解决问题。本文作者从实际工作出发，分享了甄别问题的几点方法，供大家参考和学习。

前面3篇主要讲述的都是关于实际应用的工具、模型和系统框架等等。今天来讲讲一些番外的内容：“如果在执行过程中出现问题后，如何识别是系统性风险问题还是执行者个人能力问题。”。

为什么今天要讲这个呢，因为就算对工具知道的再多，最后还需要看实操的效果。但同样的体系、不同的人、执行的效果是存在差异的（差异是可以消除的，下文会讲到），就像那句话所说的“道理都懂，还是过不好这一生”一样。

下文主要从系统性风险的角度出发，对在战略-战术体系的既定框架下，如果出现重大问题，如何对问题进行正确的定位。

图1

举个例子：大家有没有发现，在日常工作中如果出现重大问题，大部分第一反应都是机械性的把问题责任归纳到某个执行人员身上，明明是流程存在问题，但偏偏定位为人的能力问题。当然，也不100%排除确实会存在个人能力的问题的影响，但是更多的情况是系统性问题导致的风险，这就需要根据具体情况进行具体分析，而不是无差别的归责，久而久之：

大家不愿意承担更多的责任；

无法识别是执行问题（即个人能力问题）还是系统性风险的问题，问题悬而未决，破坏项目进度。

图2

那么怎么分析呢，先初步归类以下两情况：

执行问题：如果是执行过程中出现失误，即个人执行问题，譬如大面积数据出错或执行上不配合等；

系统性风险：如果是在整体规划中出现漏洞，譬如流程设计不完善、环节缺失等引起的一系列矛盾。

图3：问题定性：人和系统同时存在问题

假设存在系统性风险的问题，没有进行及时优化的话，你让对方执行一千一万遍或者能力再怎么提升，结果都是一样。因为流程已经是存在必然缺陷，继续执行只会进一步推高团队内部的沟通成本：

信息偏差被扩大：团队与团队之间、团队与流程之间、流程与流程之间，严重阻碍执行流程的衔接；

认知偏差被扩大：团队之间存在认知偏差，导致思维和决策不一致，甚至排斥。

所以，制定战略-战术的整体框架固然重要，但是在执行过程中如何怎么意识到问题、意识到问题怎么定性、以及怎么解决问题，同样关键。

图4

快速识别个人能力导致的执行问题、还是流程不完善导致的系统性风险问题，对问题进行定性，才能更有针对性的提出解决方案：

清晰分辨是执行问题or系统问题，才能针对性的进行优化，而不是相互推诿，以问题覆盖问题。

防止团队中出现情绪化的负面情况，能力被情绪覆盖，执行积极性被压制。

尤其是活动运营和产品运营都是建立在跨团队协作之上，更加需要建立这种意识。上一篇也讲到：所有的执行都是需要落实到人的。如果只是纯粹的执行既定策略，不对潜在风险进行深挖和规避，那么整套体系形同空壳和异常脆弱。

除了项目负责人对数据进行量化分析、把控进度和风险以外，怎么让团队也建立风险意识更加关键，毕竟群策群力比单打独斗要强得多，很多微小的细节，数据是很难体现的。前线的执行人员反馈的情况结合数据进行考量才更加真实有说服力。

01 黑石苏世民：自上而下，从体系进行优化

黑石是一家管理着全球5500亿美元资产的金融机构。就在1989年，黑石团队其中一位合伙人A主张3.3亿美元的交易规模，收购一家主营钢铁加工业务的埃德科姆，团队中另外一名合伙人B却持反对意见，在合伙人A和合伙人B的讨论下，黑石的总裁苏世民决定进行收购。

但这笔收购最终没有迎来美好的结局，损失规模超过3.3亿美元。因此还被投资者“劈头盖脸”的当面辱骂。“坐在客户的办公室里，我感觉自己的眼泪不由自主地涌了出来，双颊变得通红。”（出自-我的经验与教训）

图5：“单人决策”体系