产品方法论之“三位一体”法

编辑导读：作为一个初级产品经理，进入职场后才是“真枪实战”。尽管之前在书中学习到再多的理论，现实中一样也会遇到难解的问题。本文作者总结了他晋升时常用的方法论，并佐以案例，分享给在职场中有困惑的产品经理。

又到了一年一度的秋季晋升了，评审期间翻出往期的晋升文档，发现其中有好多内容其实可以拿出来分享给大家的，毕竟来自真枪实弹的方法论，更接地气，也更有人情味~

一、我要分享一个什么样的方法论？

这次分享的方法论来自我还是初级产品经理时，根据工作内容总结的一套方法论。

彼时，我作为初级产品经理，已经开始负责一些中小型的项目了，并且开始根据业务提出的需求，结合自己的产品sense，凝结成产品需求，进行评审上线。

此时，一直有个很靠谱的产品大拿在带我，我有什么问题也都和他知无不言（多说一句：这很重要，在我们还是小白的时候，一定不要不好意思，有问题一定要及时暴露，自己闭门造车是无法成长的）。不过，我也踩了很多坑，有过被质疑，有过自我怀疑。幸运的是，这些坑最终没有困住我，而是促成我发现了一些产品经理这个岗位的规律，并最终内化出了一套方法论。

这套方法论也成了我晋升材料中的一部分（当然也成功晋级啦）。现在我就结合我的经历，来拆解我的方法论。

二、需求来了，无从下手怎么办？

假设你是教育类APP的产品经理，这个产品姑且叫做【学习真好APP】。

在Q1的某一天，你们的学科老师提了个需求，要做引流课的活动，进行招生引流。而你是刚入职2个月的产品经理，产品业务以及产品流程都已了解，突然有这么个需求让你做，并且规定1周内给出方案，1个月内上线。

其实真实的业务场景就是这样的，业务的需求都是没有边界的。通常业务方只抛出个需求，也没有目标和价值，也没有具体的实现形式，只是说明这个功能的一个需求点，并简单交代了上线时间（有时间还是那句最头痛的“越快越好”）。

这个时候应该怎么剖析这个需求呢？

其实这个时候，你要遵从你的内心，说出一句“什么玩意”。不是玩笑哦，如果你不清楚这个需求，首先要想的的不是怎么做，而是为什么。所以，需求来了后的第一步，就是求证。

对于产品经理来说，产品最重要的是什么呢？我认为是产生价值，没有价值的产品就是废品。

在需求层面，你是否了解它的价值呢？如果业务给的需求没有标的价值，你第一个要考虑的，就是这个需求的价值。

引流课对于公司的价值是什么呢？弄清楚了这个问题，才算是明白这个需求的价值。终于，你带着这这个问题，与学科老师一阵唇枪舌剑，彼此对于这件事情的价值达成了一致。

对于公司，引流课可以为公司在线课业务带来新的用户增长，增量用户作为用户池，为正价课导流。【学习真好】作为公司2C业务的重要的出口，做这个需求责无旁贷，学科老师需要为引流课输出内容，保障课程质量。

价值意识和业务对齐后，就进入到产品经理的主场了。产品经理这个时候无论title高低，都要有个大局意识。你不是一个人在战斗，你要利用一切资源完成需求的核心目标。在做需求的时候，你要考虑都涉及到哪些业务线，你的需求对各条业务线的影响是什么。

举个例子，引流课不是静悄悄的在APP上线就万事大吉了，如果用户都不知道有这么个活动，等到引流课结束，他都没有接触到这个活动，怎么能保证活动效果的最大化呢？没有庞大的流量，引流课做出来只能是效果寥寥。所以，这个时候就要考虑这个活动从前期预热->活动上线->用户维护->活动下架的整个环节中，都涉及到哪些业务线的参与。

比如针对这个活动，前期预热肯定需要产品运营的参与，在上线活动前吸引用户过来，更有条件的时候，也需要公司的市场部，针对线上线下的渠道进行广告的投放。

将每个环节的业务都串联起来后，就需要产品经理梳理出一张战斗部署图，一个项目就是一场战役，要有毕其功于一役的决心。这个时候需要作出各个时期的泳道图，把每个时期涉及的业务线和各业务线的关联划分清晰。即使此时还没有比较清晰的方案，也要做到心中有数，把主流程跑通。比如可以做个这样的泳道图：

图1

业务线梳理完毕后，就到了产品专业的层面，从【学习真好】这款APP的产品定位，考虑需求的细则。

你要针对产品中的用户进行分层。比如，新用户和老用户，这两部分用户在引流课活动中的优先级肯定是不同的，因为他们能产生的价值是不同的。