论弱矩阵组织项目协调员的自我修养

编辑导读：一个项目的完成，靠的不是一个人的单打独斗，而是团队的集体努力。协调各方不是件易事，项目经理的工作就显得格外重要。如何做好项目管理？本文作者基于自身工作经历，对这个问题提出了自己的一点思考，希望对你有帮助。

众所周知，学习过PMP的朋友都知道，我们在讨论一家公司的组织架构的时候，一般分为：职能型、项目型、矩阵型三种类型的组织。这三种类型的组织特点各有优劣，而就目前大环境的影响下，许多企业公司纷纷进行转型变革，最终形成了矩阵型组织。主要原因是：

职能部门之间的“墙”阻碍了转型，转型需要通过项目成为变革驱动力，但是这种驱动力将会消耗一部分能量在职能部门的隔阂中。这也是为什么公司组织团建，都喜欢将各自部门拆散，再形成单独的小组进行活动的原因。

项目型组织不利于员工的长期稳定的发展，这种组织类型多用于乙方单位，以项目为主导的公司。一家企业如果不保留职能部门，将导致资源分配不均，管理成本过高的情况发生。

越来越多的企业在结果与过程中进行了平衡，矩阵型组织一方面能够以结果为导向，做一成一的目标，同时能够聚焦做事层面，有效推进项目的进度。另外一方面，作为职能条线可以将项目的组织过程资产进行沉淀，将项目进行复盘形成固化的流程进行复用，也能更有利于整个项目的实施，也能很好的衔接项目结束后的运营工作。

所以，我们可以确定的是，将来会有越来越多的企业公司在保留职能部门的基础上，横向拉通形成项目部，往矩阵型组织发展。

但是矩阵型组织同样也分为了强矩阵和弱矩阵，有意思的是在很多企业公司去调研了解情况的时候，领导一般都会说自己是强矩阵，而经理干活的一般都会说自己是弱矩阵。那么如何判断自己所在的这家公司到底是弱矩阵还是强矩阵？

其实只需要判断一点，那就是职能部门的员工在某天下午，可能同时有两个会议冲突，一个是来自职能部门的会议，一个是来自项目的会议，他选择哪一个，说明就是哪种矩阵。说的更直接点，项目经理如果比职能经理对该名员工的考核权更大，那么就一定是强矩阵。

那么一般情况下，能做到强矩阵的组织应该说是非常少。原因还是上面所说，职能部门和项目部门本身就不是一个维度，项目是具备临时性，独立性的特点，做完就解散了。但是职能部门是提供90%以上稳定的工作内容和有效管理，对于员工也能更有体系的培养和明确的晋升通道。

这种情况下，是你，你下午选择开哪个会？

再进一步总结，绝大部分为弱矩阵和平衡矩阵组织下的项目经理，应该是具备“有责无权”的特点：

（1）80%时间花在支持型工作上面。包括通知各个职能业务部门开会（写会议卡），过程中记录（输出会议纪要），对于结论性内容（形成制度发文），跨职能线条、集团区域协调（拟工作函）。文秘工作是项目协调员必不可少也必须掌握的工作。

（2）管理权力有限甚至没有决策权。部门之间的协同难度大，导致项目决策难度大，项目推进缓慢。想象一下你是一位鼎鼎大名的厨师，要做出一道菜，满足桌上的湖南人想吃辣，四川人想吃麻，无锡人想吃甜，广东人想吃淡，山东人想吃卤的需求。弱矩阵组织下，如何确保各个职能部门对方案都满意，对结果都满意是项目组永恒的议题。

对于大部分“有责无权”的项目协调员来说，内心肯定都是挣扎的，痛苦的。但是，这里要说的就是，“有责无权”其实是对项目协调员最好的一种保护。

首先，在国内当前环境下，由于项目经理的筛选机制并不完善，导致企业并不知道究竟什么样的人适合当项目经理，什么样的人能凝聚项目团队，什么样的人能带领项目团队取得成功，再加上没有一套完善的企业级项目管理机制作为保障，因此就不敢赋予项目经理太多权力，从而导致项目经理有责无权的普遍现状。

很多项目经理都是临危受命，可能并不清楚业务背景或者并不具备一定的话语权，那么这种情况下动辄几百万的大型项目，赋予权力给项目经理实际上是一件风险很大的事情。

其次，项目的独特性就注定了它是创新的载体，而冲突是创新的来源，那么意味着企业必须依靠在可控范围内制造冲突来孵化创新。