产品经理如何做好团队协作？

编辑导读：一个产品的上线和运转，离不开公司各个部门的协作。而作为产品“父母”的产品经理，需要经常和其他部门沟通协作，这时候沟通能力就显得尤为重要了。在团队协作中，产品经理应该具备什么能力呢？本文作者针对这个问题，发表了自己的看法，与你分享。

产品经理在企业中要承担连接器的作用，不管是平衡三环（用户体验、技术和企业需求）还是跨部门跨公司的合作，其实后面本质上都是人与人的分工协作从而共同完成预定目标，这也是企业运营的核心本质。

不管是初创公司还是互联网大厂，都要面临复杂的经营问题，如果企业经营上出现问题，一般都会有三个常见的现象：沟通不畅；高层管理能力不足；相互敌对。所以一个人的沟通协作能力会直接影响个人和项目的发展，作为产品经理就尤为重要，那产品人如何在工作中落地团队协作进而达成目标那？

读过刘慈欣《三体》小说的都知道，在宇宙中有两条不证自明的基本公理：

生存是文明的第一需要。

文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量保持不变。

同样协作沟通也是两个公理：

没有那个企业雇佣的全是精英。

组织成员都希望从事有趣且兴奋的项目，希望通过出色的工作被人认可。

基于以上两个公理我们就要时刻审视自己出发点是否正确，不要妄想一些没有根基的谈话，比如“这么简单的事情你怎么就这么难实现”、“老板安排的事情”。

沟通能力强其实也是高情商的表现，除了一些性格上的特点，产品经理在对接不同岗位人员时也要有不同的策略和角色认知：

研发工程师（技术大牛）：

沟通中避免：

没有基础技术知识，且不主动学习

产品需求表述不清晰

低估研发难度

不使用产品

随意改变产品设计

推卸责任

情绪化

对需求的背景和原因不进行说明

对研发过程指手画脚

乱用技术术语进行说明

产品评审没有经过开发人员

对可行性没有进行技术调研

产品的成功和开发无关

产品方案落地是需要程序员通过代码实现的，所以产品方案对研发的影响很大，我们要把大脑中的想法通过各种方式让另外一个人清晰无误的接收到本来就比较复杂，所以我们要降低沟通损耗。

产品表述具象化就可以很好的解决这个问题，所以我们要花更多的精力做原型图，避免使用大段的文字进行陈述，因为文字的歧义太多了尤其是中文。你会发现一个复杂的流程或者逻辑，自己讲两遍的表述方法都不同，听的人就需要花费更多的精力去理解。

我的解决路径是：脑图-原型map-模块说明的三步走方式，当然一个好的PRD并不能只是这几个方面，应该从发起前（来源及目标）、开发中（原型和研发）及上线后（数据和复盘）三个方面入手，后面我会单独文章介绍。

脑图：

注意这里的脑图是给别人看的，所以应该是发散后进行整理收敛的完整结构，让接受者可以有个完整清晰的认知，对目标关键节点和主要功能有个框架性的了解，可以理解成书的目录注意同级别模块间的顺序和逻辑性。

原型map：

map应该是整个PRD的核心，可以理解是把所有功能页面平铺开，并根据不同的事件触发进行关联，这里要整合好用户的行为路径，主要还是以用户视角为线索进行连接，说明整个产品功能的结构，整体要和流程图相结合。

模块说明：

具体标注某个页面或者模块的，状态、触发逻辑及响应机制（有些要标注需要的交互效果）。同样不建议使用大段的文字进行表述，还是要图文并茂，同时针对不同状态要用表格的方式进行归纳整理，将所有的可能表达清楚并穷尽。这里没有比较好的统一模板，但是表述的样式在一个文档或者相同产品中要尽量一致，如果规则选项有规律建议使用表格的方式进行表述，这样结构更严谨有序。

一般成熟的产品经理会对应5-8名研发人员（包括客户端、前端和服务端），即便如此研发的落地速度也不会快于提案的熟读，这里就需要引入项目管理进行优先级排序，这里不展开项目管理的内容，但是开发排序需要遵循规则，这里建议使用MoSCoW排序法。