研发团队没有战斗力，问题出在哪？

编辑导语：在工作中，项目类的活动都是由团队一起完成的，一个积极高效的团队可以发挥更大的作用，这时候领导者就是一个很重要的位置，要怎么带领你的团队做好项目；本文作者分享了关于团队没有战斗力应该怎么解决的问题，我们一起来看一下。

一个企业能不能走向成功，特别是一个创业团队能不能修成正果，团队的战斗力是一个重要的决定性因素；特别是随着团队的不断扩大，如何保持创业初期那种全员奋进的状态，的确是一件很难的事情。

估计很多团队都经常探讨这个问题，甚至经常在团队内搞批评与自我批评，错误的认为既然是“敬业精神”有问题就要从精神层面上进行反思和改进，开始给大家灌输心灵鸡汤，什么老板思维、爱的奉献啥的都出来了；鸡汤当时好喝，也挺给劲，加班加点不在话下，但时间长了呢？

还有一个误区，就是很多管理者认为员工加班就是工作积极的表现，典型的行为管理的作风；我们当地有家大公司，没事加班的特色特别明显，领导不下班，员工就得陪着，否则就等着扣绩效吧；如果单纯的把能不能加班等同于积极性，那这种积极性能否转化为生产力就很难说了。

我刚参加工作时，每天都主动加班到晚上十一二点，作为单身狗，刚参加工作，有很多东西需要学习，工作是学习的好学校；但现在明显已经做不到了，因为不仅工作需要我，我的家庭也需要我，也不是不努力了，而是努力的时间和空间变了，正如现在午夜时分我依然在勤于笔墨一样。

也有很多人，他换了工作就跟换了一个人似的，变得努力了，上进了，甚至取得了难以想象的成就，其实不是人变了，而是环境变了；现在网上提倡开展第二职业，也就是副业，增加被动收入，如果主业能给他带来巨大的回报，我估计也没人愿意花费精力去开辟不可预知的副业了吧，所以很多人不是不努力，他只是没有为你努力而已。

怎么能够让员工全身心的为工作、为公司而努力，积极主动，并且最终要有效果，这才是作为一个管理者要去思考的；就像做产品一样，怎么才能让用户愿意用我们的产品，为产品付费，首先我们要挖掘用户的需求和动机，再通过合理的产品设计和运营策略去实现它。

一、引发员工积极努力工作的动机是什么？

员工内在的本质是希望工作的，因为只有工作才能满足员工的物质和精神两个层面的需要。

物质：劳动所得的回报。

精神：关心、表扬、奖励、信任、赞美、兴趣、成就感和自我实现。

两者如果紧密结合，就能引发员工积极工作。

二、激发战斗力的核心是合理的激励

古人说 “水不激不扬，人不激不奋” ，短短十个字，蕴含着古人巨大的智慧。

汉高祖刘邦揭竿而起的时候，就像创业团队，他们靠着共同的愿景和目标而凝聚；汉初三杰不遗余力，众将士众志成城，而刘邦也广施恩泽，从不小气；商鞅变法，立木而信，鼓励农耕，奖励军功，靠一整套激励体系，开创了六世之国法，才有了秦始皇一统天下的霸业。

可见，有激励才有战斗力。

对于研发团队而言，能够有效实施团队管理、充分发挥团队功能，能够最大程度调动研发团队积极性的公司并不多；如何更好的去激励，也是一个世界性的难题，首先它的产出并非企业最直接的绩效，另外研发活动是一个团队活动，如何对个人进行绩效评价其实都不容易。

在谈激励之前，我们首先不要忽视绩效考核的作用，很多研发团队，包括我自己带的团队都没有把这个工具用好；以阿里为例，大家都熟知的3-6-1，3.25这样的数字，这就是阿里的绩效强制分布制度的体现；虽然这是一种被人诟病的考核制度，但是当你没有更好的考核手段的时候，使用强制分布还是一个不错的手段。

让绩效高的人获得更好的回报，绩效低的人能够被辅导，争取迎头赶上，加上末位淘汰，促使每个人都要争先往前跑；但强制分布的考核方式，是建立在高于行业水平的待遇作为前提的，否则不考核都有可能走掉，考核也就没有意义了。

最近的PDD事件，很多人也在评论说，既然PDD的环境如此差，不把员工当人，把人活活累死，为什么你们要选择累死而不是离开呢？换我阿里朋友的话就是说，要不是图这点破钱，老子早不干了！

研发的考核还有一个难点就是不好像销售那样量化，主观评价太多，而且研发更多的是矩阵式的管理、团队协作密切，传统企业的直线上级的考核也有失偏颇；就像阿里考核从业绩和价值观两方面进行考核一样，研发的考核其实也是多个维度，首先是产品线的业绩维度，另外是职能线的能力维度，有时可能还要考虑项目线的短期考核。