以新冠疫情为例，敏捷组织如何提升不确定性应对能力？ | 人人都是产品经理

新冠疫情从“谣言”开始，各种观点不断浮现，公众依然处于一团迷雾之中，这像极了在不确定性情况下必须采取行动的敏捷组织。我们可以从疫情中学到什么？唯有回顾，才能更好地反思和提升。

许多人把敏捷理解为“快”，准确地说，敏捷不是多快好省，而是适应变化的能力。

敏捷主要的原则与实践可以分为两类：

一类是促使团队快速响应不确定性造成的变化，从而提升应对能力，它通常会贯穿团队的日常活动。

另一类是降低短期目标的不确定性，从而有效管理不确定性带来的风险，这类实践通常结合需求管理与管理决策来执行。

接下来我们就看看，从疫情我们可以学到些什么。

一、重视日常实践执行：增强团队快速响应能力

武汉疫情中，一边是医院物资紧缺向社会求助，另一方面是武汉红十字会八方物资堆积如山“调配不及时”。

无论武汉红十字会如何解释，它毕竟是一个救援机构，其职责就是处理突发事件中的救援活动，面对疫情的快速响应能力与意识，实在是不敢恭维。

作为组织，如何有效避免这种职责与能力意识严重不匹配的情况？

养兵千日，用兵一时，需要重视日常的实践执行，强化与职责匹配的实践目标。

敏捷实践中，哪些需要被关注和贯穿到团队的日常工作与活动中来呢？

1. 提高信息透明度

疫情信息如果能及时传递给公众，除能更早减少病毒传播外，也能减少公众信息不明时焦虑和时间精力浪费。

要提升团队任务处理效率，需要有一套信息透明的机制。

无论是使用Backlog，还是看板，待办任务需要对整个团队可见。

在每日站会上，团队除跟踪每个成员的进展之外，还需要对待办事项进行梳理，更新优先级和澄清变化，“昨日事、今日事、风险事”，确保团队准确把握当前与下一步的任务细节，不要像一问三不知的唐主任，事到临头还诸事不清。

2. 共享职责

全国人民都饱受了湖北各部门相互推诿扯皮的灾难性后果。在软件团队中，由于每个人经验、能力和业务知识面的差异，许多管理者为追求短期效率，偏向于划分职责区域。

岂不知，业务、产品和团队，最终都是导向结果的，人在区域内呆久了，就会丧失目标感知，只看到眼前三分地。

促进团队参与不同角色的活动，在不同业务和模块轮换成员，鼓励“终结事情”的人，有利于长期的效率提升。

3. 保持频繁发布节奏

如果红会在日常工作中，就严格按照突发事件的执行标准，对每件援助品，实施严格的管理流程，什么时间必须记录，什么时间必须匹配到救助对象，什么时间必须发放，就很难出现“调配不及时”。

敏捷团队也一样，如果没有养成平常的频繁集成和发布的习惯，最终产品的交付很难提速。10天10夜交付的火神山，能出自节奏松懈的团队？

二、制定迭代目标：有效管理不确定性

毫无疑问，相对快速响应，管理不确定性更困难，比如通过需求估算和价值排序，降低最终交付物风险；通过需求拆分，减少每个迭代内的变更和返工。

这些都是敏捷转型中的难点，但它更需要被优先解决——在产品目标尚不明确的情况下，首先要保证大方向没有偏差，找到准确着手点，团队快速响应才有用武之地。

疫情最令人叹息的就是决策者一系列“骚操作”：专家说，我们的认知是在不断迭代的；官员说，我们需要考虑、平衡很多因素。

虽然不及疫情这样的重大事件，但组织与产品研发的一系列决策，也是异常复杂的，令管理者最后也靠“拍脑袋”下决策，等着产品跑上线再撞结果。

如果我们尝试将复杂的局面划分成数个在不同阶段考虑的小目标，又会怎样呢？我们把武汉疫情制定为一周一迭代的计划。

1. 迭代 0：12.2~12.8

发现第一例，检验报告结为SARS病毒感染。这时候的目标是什么？

a. 按照SARS治疗方案把这个病人治好？

b. 防御更多的人感染？

也许我们选择a，因为它目前来说事实更确定。

2. 迭代 1：12.9~12.16

发现第二、三例。已经有更多的人感染了，那除了迭代0未选择的目标b外，还需要新增一个 c.找到并封锁传染源关系。但此阶段b更加明确。

3. 迭代 2：12.17~12.24

更多的有传染病关系的患者出现了，这时候目标就成了c，新增目标-d.检查是否有大面积传播，e.检查资源是否紧缺等等。