在京东，我是怎么做项目管理的

编辑导读：一个项目的完成，靠的不是一个人的单打独斗，而是团队的集体努力。协调各方不是件易事，项目经理的工作就显得格外重要。如何做好项目管理？本文作者基于自身工作经历，对这个问题提出了自己的一点思考，希望对你有帮助。

如果要用一个字来形容电商后台系统——杂。

如果要用一个词来形容电商后台系统——复杂。

就像是百年老树盘根错节的地下根系，在普通用户所能看到的琳琅满目的商品背后，是电商系统错综复杂的后台系统。

用户购物时轻轻点一下，就是后台系统之间源源不断地逻辑校验和信息流转。

电商后台系统，由商品、订单、库存、支付、会员、促销、内容、评价、采购、财务、WMS、物流、风控、客服等等子系统组成，阿里、京东等大厂更是将其发展成了中台事业群，涵盖搜索推荐、共享业务、基础交易、数据等多条线部门。

庞杂的架构也意味着，电商后台项目不仅要梳理清楚系统之间的关联逻辑，有时还要组织跨部门跨条线的团队协作，加剧了项目管理的复杂度和难度。

项目延期、成本超支、业务方不满意？

辛辛苦苦沟通规划出来的产品“中道崩殂”？

跨条线团队之间、业务产品研发之间相互扯皮推诿、互相抱怨的情况时有发生？

你想带领项目组乘风破浪，殊不知有多少沟通对象正在兴风作浪。

那么，我们应该如何做好项目管理？

一、项目管理是做什么的

“第一性原理”是互联网产品经理常用的思维模型，意即看透事物的本质，要把事物分解成最基本的组成，从源头解决问题。

回归到项目管理工作，本质上是在约束的时间和范围内，集合有限的资源完成项目目标。

其核心要素有三点：资源、时间、产出，三要素协同共建，构成项目整体。

项目管理依据开发方式不同，呈现出不同的侧重点，目前常见的开发方式有瀑布式和敏捷式开发，瀑布重方案，按计划推进；敏捷重迭代，小步快跑，方案没有全盘捋清也可以先做起来。

本文以传统的瀑布式开发为例进行说明。

二、从三要素来看项目管理 1. 成果——要做什么事儿？

项目成果就是项目的交付物。

当拿到一份项目管理任务时，项目经理可以先从结果推导：需要在什么时间完成什么任务？

在项目管理工作中，经常使用工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）来拆解任务。

跟因数分解同理，WBS就是将项目按照一定原则，分解成一项项任务，再将任务分解成一项项工作，最后将工作分配到具体的个人。

一方面，任务必须100%拆解且拆解越细越好，越细代表着项目经理对项目有着越高的把控能力，抗风险能力也就越高。另一方面，每一项任务和工作都要具体到明确的责任人，每一位团队成员都需对自己在项目中承担的工作做到心中有数。

在电商研发项目中，系统模块之间往往存在着深刻的逻辑依赖和时间依赖，但是产品经理/方案设计者往往只对自己负责的模块很了解，对其他模块细节并不是很清楚，有时甚至不能在方案阶段完全识别到对其他模块的依赖。

针对模块依赖的梳理，项目经理可以作为团队粘合剂将项目组成员聚集到一起进行全流程设计方案PRD的评审，在充分的沟通中，加深团队成员对项目整体逻辑的认知能力。

如果有遗漏的依赖关系，在识别到后项目经理也要积极争取资源，赶工完成任务，一个没留神，很可能就是项目延期。

系统依赖也是项目经理设计方案并行或串行的依据，多项任务并行可压缩时间，但需投入更多资源；多项任务串行会拖长项目周期，但资源会相对轻松。项目经理可平衡时间和资源限制进行项目计划设计，促使项目按期完成任务。

2. 资源——都有哪些人？

项目中最核心的资源是人，人构成团队。

没有实权，团队成员不服管？

部门需求大过项目需求，没资源给你排期？

一个功能谁来做扯半天，你不推产品之间就不再沟通？

做项目管理，首先是做团队管理。

项目经理不是具有实权的管理者，一个不小心，不是被怼就是延期，所以在“管理”过程中，需要更多的借助技（xin）巧（ji）和手（sheng）段（ji）。

技巧1：充分沟通

项目中的“人”，并非只有冲在一线干活的产品小姐姐研发小哥哥等干系人（A），还有对项目目标直接负责的责任人（B）、以及不直接参与项目但对结果关心的利益相关人（C）。

对于不同的利益方，当然要“看人下菜碟”。