OKR制度SMART原则 | 工作计划怎么做

编辑导语：OKR是一种目标管理的工具和方法，目前在很多互联网公司中被广泛应用，更好的使团队上下同欲的管理方法；企业需要找到最适合自己的OKR制度，才能发挥最大效益；本文作者分享了关于工作计划怎么做的分析，我们一起来学习一下。

年底的时候，总是特别忙，要回顾旧的一年，展望新的一年，有很多事情要做，比如人才盘点、年度总结、预算申请、来年绩效计划。

来年绩效计划是要给领导报批的，批准后就成为新的一年考核的基准；以往再做这个计划的时候，整个过程像一场双方互相知道套路和心思，但又都要有这么一个标准动作的“拉锯战”。

如果绩效计划是自上而下分解的，过程会是这样：

首先，是老板拍脑袋一个特别有挑战的指标，下级讨价还价，双方最终平衡个结果，敲定个指标。

其次，每一级Leader再利用下一级与上一级的信息差，将指标层层加码，向下要求，下级再重复讨价还价过程。

如果绩效计划是自下而上汇报的，那过程就是反过来：

首先，员工先盘点自己一定能完成的是哪些，汇报一个保守、安全的绩效计划。

其次，上级领导也知道这个安全，会再加码一个有挑战的绩效指标，双方拉锯后，形成一个最终的绩效计划。

这个绩效计划制定的过程一是有些违心，二是有些拍脑袋，三是讨价还价拉锯的有点累；就像之前我们分享过奥卡姆剃刀定律——“如无必要，无增实体”，非必要的拉锯希望尽可能少一点；所以今年我和HRBP以及团队小伙伴商量，我们团队用OKR制度吧，结果毕竟是由做对了正确了的事情来的。

在和团队小伙伴沟通的过程里，我们聊了这些内容。

一、内容1：什么是OKR?

OKR（Objectives and Key Results），直译为“目标和关键结果”。作为目标管理方法，让大家更多关注在事情上面，做对了事情，自然会带来好的结果。

O是目标，代表我要做什么；KR是结果，代表我要通过完成什么结果去实现目标。

OKR制度通过确定明确的目标、可以被衡量的结果、透明和自上而下分解等特性进行推进项目。

二、内容2：怎么制定OKR?

一个好的OKR要遵循下列的这些原则：

原则一：自上而下设定与分解

OKR就像路牌一样，指引方向，让团队对齐，那么个人的目标要和部门一致；部门的目标要和公司一致。

所以在设定OKR时，需要层层分解，先设定公司或者高层领导的OKR，然后再分解成部门或者中层领导的OKR，最后再制定基层员工的OKR；在设定的过程里上一级的KR关键结果甚至可以作为下一级O目标。

举个例子：

制定对象：公司老板。

目标（O）：营业收入实现一个亿。

关键成果（KR）:

KR1：增加10个以上分销商

KR2：全年广告投放四轮

KR3：推出每季度市场活动

老板的OKR制定好了后，主管经销商的渠道部经理便把老板的KR1作为自己的目标。

制定对象：渠道部经理。

目标（O）：增加10个以上分销商。

关键成果（KR）:

KR1：一季度前制定分销商政策，提升分销商返佣比例。

KR2：现有门店每季度展示最新加盟政策。

KR3：每季度媒体渠道投放招商广告。

在上面这个例子里，通过层层分解，老板的关键成果“增加10个以上分销商”成为了渠道部经理的目标，是团队内部上下，对齐了目标。

原则二：目标要有挑战性且不与任何绩效相关联

目标是要有挑战的，不是用于保底的。

OKR制度本身作为一种目标管理工具，是与绩效、晋升、薪酬解耦分开的，员工需要安心，他们设定的哪怕再雄心勃勃的目标，最终没有实现，都不会有所损失；只有这样，大家在设定OKR时，才会勇于设置有挑战的目标。

如果目标满分是100分，60-70分才是一个常态的分数，如果一个人经常目标得到100分或者一个团队普遍所有人都得到100分，那么说明当初目标设定也许太过简单；如果得分太过低，并不意味着失败或者做的不好，而是一个自我检视与修正的机会，是目标太过有挑战，还是工作可以改进以做的更好。

另外我们所说目标应该具有挑战性，且不作为我们考核的依据；但是KR关键结果则是需要被考核的，是要具体的，务实的；我们相信做对了这些关键结果自然会带来目标的实现，只是可能需要时间或者更多投入。

原则三：目标数量要聚焦