怎样成为一位合格的产品TL？

编辑导读：随着工作年限的增加和工作能力的提升，不少产品经理都会晋级带领小团队，成为领路人。但是，做着自己不熟悉的业务，产品TL（team leader）的心里多少有点慌。如何才算是一位合格的产品TL呢？本文作者对此发表了自己的看法，与你分享。

上周二晚上8点多，一位之前团队的产品同学微信求助，由于去年的绩效比较出众，加之目前的业务有一些调整，他马上就要接管一个小产品团队，做的方向也是之前了解过但没有深入研究的产品方向。

虽然有带产品小团队经验，但对于自己不太熟悉的新业务，直接定位在TL身份，心里多少还是有些虚的。

由于时间已经比较晚距离又比较远，只能在视频通话里抱着单一麦芽和野格对酌了俩小时，虽然大部分问题都忘光了，但讨论时间最长的一个问题还印象深刻：什么叫合格的产品TL（team leader）？

这问题肯定不是一篇文章能写明白的，但也可以大概聊聊我的理解。

一位合格TL（team leader）具有链接伙伴与公司的能力。

从伙伴角度能够帮助伙伴们做愿意做的事、擅长的事，满足伙伴们的需求；从公司角度，能够持续创造业务价值；

当然在产品经理这个行业内，还有一个最重要的点，就是能够做创造业务价值、用户价值、社会价值的事，因为产品经理们多半是一群可爱而怀揣大大小小梦想的人；

记得之前和另一位在大厂从事产品工作的朋友聚会，聊到这么一个情况：从伙伴们给他的反馈来看，有一些伙伴觉得自己手里的事情越做越没意思、越做越反感甚至抵触；从他自己角度来看，伙伴的产出效率越来越低，热情度也能肉眼可见的衰减。

这样的情况如果长期下来不做干涉，肯定会在未来的某一时刻爆发的措手不及。

那为什么会出现这种情况呢？我觉得可能有以下几个原因：

事情本身的原因。由于业务调整或不可控因素，导致事情本身的价值变低，无论是体现在资源的投入、领导的关注还是一些指标的提升天花板上；

能力水平不符。如果一件事处于心流下区间内，大部分人还是做的比较爽的，毕竟驾轻就熟，但如果事情持续处于心流上半区间，伙伴的能力迟迟不能匹配所面临的挑战，那就需要TL自己或借力去提升伙伴们的能力水平；

技能错配。上面说的如果持续面临挑战，并且伙伴们在这件事的能力上花费大量的努力但仍旧收效甚微，那需要考虑是否存在技能错配。比如一个做电商B端支付系统的产品经理如果被安排在一个电商短视频社区C端增长方向的产品上，一般情况下除非被动调整或者自己决心做方向的转换以外，大多都会存在很多技能错配的情况。

愿力错配。愿力是可以改变所有事情的力量，伙伴无论是出于尝鲜、提升、当下热门或是单纯的薪资等方面主动或被动的调整自己的工作方向，但一开始却没有意识到这件事本身是否是自己真正希望做的事，就有可能会出于愿力错配的情况。在这种情况下，作为TL应该从「想做什么？能做什么？有机会做什么？」三方面来指导和帮助伙伴，看清当下的局势和可能性，确认自己的决策，达到自己的目标。

以上几点都有一个底层的基础认知就是「利他」，也就是合作共赢。

这里的「他」除了通常意义上的合作伙伴、协作部门，还包括我们的组内的同学。所谓的「利他」不只是单纯的为他着想，从他的角度来排除困难，TL更应该从价值层面考虑，尽量满足「他」所需要的价值、把各方的价值绑定，如果能够给到他看不到的价值点，那便是更好的事啦~

一位合格的产品TL首先自己能够看到并相信事情的价值，其次是帮助所有的合作伙伴看到价值。

自己看到并相信事情的价值，在这里我们看到更多的是「深度价值」。

当我们一步步到达业务最深处的过程中，会拿到诸多从业务发展、战略目标角度出发的命题，在这些命题下，在一个个相对有限的细分领域中，再以用户为中心，深入的了解用户的需求与痛点，通过考察宏观层面的舆论、社会环境及行业趋势，结合微观层面的需求满足度、竞品轨迹及以「我」为主的SWOT分析等等，最终探寻出一条需求与战略目标之间的曲径小路。

就比如说，对于当下幼小衔接阶段的家长来说，一定有一部分是佛系放养类家长；也有一部分是鸡娃竞赛型家长；但在调研中我们发现绝大部分家长处于一个相对中间的状态，也就是在孩子看来，他们时而像一个伙伴，有边界、注重陪伴、培养一个相对平等的相处关系；时而又像一个教练，会把周末的时间段安排几节课程，无论是学科类的还是艺术类的，把学习计划安排的井井有条的同时又讲究劳逸结合，业余活动也安排的丰富多彩；