谈谈“目标思维”的落地

编辑导读：我们在做数据分析之前，一定要搞清楚需求方的目标到底是什么，要根据目标来重新定义业务方提出的问题，这就是目标思维。目标思维有多重要呢？应该如何落地呢？本文将从三个维度展开分析，希望对你有帮助。

之前我写过一篇数据分析思维系列的文章《目标思维》，说的是我们在做数据分析之前，一定要搞清楚需求方的目标到底是什么，要根据目标来重新定义业务方提出的问题。

不过那篇文章更多的是强调了目标思维的重要性，方法说的不多，今天就稍微讲一下基本的思路。

首先我们可以用换位思考的方法，站在对方的角度思考，对方的需求是什么。不过呢，换位思考不一定是为了满足对方的需求，而是在自己的职责范围和对方的需求之间找到一个平衡点。

一般来说呢，业务同学提出数据分析需求，有这样两种情况：

第一种呢是这个同学要做汇报了，缺一些数据于是来找你。做汇报嘛，一般呢要么是邀功，要么是甩锅。

这种需求我们最好要小心一点，我们换位之后知道他要做什么，但是我们不一定要完全满足对方的需求。因为业务方为了做好汇报，想要的数据口径可能很奇葩，这就有可能会造成领导的误判。

比如，功能的留存率不好，他就会想看使用时长，如果使用时长也不好，那么就会去看看忠诚用户的留存率有没有变高？如果还不行，那看看使用了过去使用了3次以上的每次使用2分钟以上都有用户的留存率变化情况……

总之，他一定要找一个增长的点来说明这个事儿不是完全失败了。如果按照这种口径取数，那最后出了事儿还要我们数据分析来背锅。这种汇报的需求，我们要尽量客观公正的，可以提供一些常规的指标数据，而不是用一些奇奇怪怪的口径。

但是如果这个业务做的确实还可以，我们也可以做一些顺水人情，比如把某一些好的结论标黑标粗，让领导更容易看到。这既不影响你作为一个数据分析师的客观公正，也能做个顺水人情，可以让你之后和业务方的合作更加得顺畅。

第二种情况是业务方没方向了，然后想了一些业务假设，来找数据分析师验证一下自己的猜想。甚至有些业务同学连猜想都没有，单纯跑来找数据分析师帮忙分析分析，让数据分析师找找有什么业务方向。

如果是验证猜想，你要先跟他了解清楚他做出这个业务假设的前提是什么。很多业务方不会告诉你他的猜想，只告诉你取什么数。如果取的数和他预期不符，又让你取另一个数。

做这种需求一定要提前沟通，了解业务假设到底是什么，这可以避免很多不必要的工作。因为业务同学不清楚目前的技术层面的数据现状，也不一定具备制定合理口径的能力，所以业务同学的这种需求不要听他要什么，要换位思考知道他为什么要这个。

不过有一种情况，业务方自己也不知道假设是什么，这就是“领导需求”。因为领导的一句话，业务同学就想证明这句话的可行性，找数据分析师来取数。但是业务同学不清楚领导的假设，你换位思考，不能换到业务同学身上，而是要换到领导身上。如果不方便直接和领导沟通，那只能靠猜，但是这也比完全没思考过要好。至于如何知道领导到底想要什么，这就是商业知识的沉淀了，只能慢慢磨练。

如果是业务同学完全没方向，让你探索性地找方向。这种需求方首先得记个小黑账，这种需求一般来说是天坑。业务都没想法的事，你能有想法？就算你真的找到了一些蛛丝马迹，要彻底证明数据有业务含义，还是需要业务同学的试错，到最后成功了是业务同学牛X，跟你没什么关系。失败了还说你找的方向不对。所以如果是这种需求，躲开就是了，实在躲不开，能拖就拖。业务自己都没想法，你拖一拖就说找不到方向也没人会觉得不正常。

接下来我们进入第二步，用全局的视角重新看待整个问题。经过第一步，我们知道了业务方为什么关心这个问题，但是业务方关心这个问题并不代表问题的整体，我们还需要思考整体的情况。

比如上面提到如果有方式想要邀功，产品同学做了一个产品改版。数据很好看，留存率，用户的活跃时长都提升了，我们还不能急着给结论。我们要站在全局视角看一下这个业务改动对全局的影响。

全局思考有两种方法：

第一种是演绎法，思考一下这件事本身对哪些人会产生影响。

第二种是归纳法，看看哪些人会关心这件事？他们各自关心什么？

如果不知道演绎法和归纳法，可以看看我之前写的《逻辑思维》。这两种思考方式没有优劣之分，而且往往也是殊途同归的。