三种团队建设方法，别再说你只会做产品不会带团队了

编辑导语：在团队管理中，Leader起到了很大的作用，打造一个好的团队也是提高整体效率以及保持好氛围的一个重点之一，Leader在面对团队时应该怎么进行团队管理？本文作者分享了关于团队建设的几个方法，我们一起来了解一下。

昨天我收到了一个刚晋升到团队Leader的产品的提问：最近我接手了一个全新的团队，团队氛围有点僵硬，我准备做做团队建设，一般团队建设要怎么组织，你说是去吃饭还是去军训呢？有什么建议么？

我一听，连忙说到：新手管理可千万别上来就军训、户外团建做的不好可是公认的“离职加速剂”。

那是不是团队建设就不要做了呢？对于产品Leader来说，在一开始我们需要了解的一件事，优秀的产品到底是不是只需要考虑做产品就够了？

作为CEO的摇篮们，得了解的是一个CEO的核心工作其实就是在打造两款产品，一个是企业面向用户的产品，这个产品关乎企业短期的生存、营收，而另外一个产品就是团队。

是的，团队的管理始终是很多Leader很头疼的问题，所以为了帮助大家更好的打造团队，建立具有高绩效，好氛围、自组织管理的产研团队，今天笔者就来分享以下四种方式，了解团队建设到底该怎么做同时更加了解员工心理。（此篇不是户外建设小活动篇！）

一、优秀的产品Leader，都是目标管理高手

首先，所有团队几乎都会经历以下四个阶段，不同阶段的团队成员心理状态是完全不同的，团队管理的方式上必然也要根据团队的阶段和情况来进行。

团队管理四阶段

首先说道的目标管理法，这类方式适用于团队成立初期，在形成阶段的团队的特点如下：

形成阶段：成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。

所以在面临新的团队时，一直存在着一个巨大的管理误区：团队成立时管理者需要成员带着去团建，给成员打鸡血、做激励。

事实上，这是错的。

新组建团队中的成员，因为是从旧环境进入一个新环境，本身就存在着很大的期待，所以我们会发现，其实往往很多团队是在团队初期呈现亢奋的状态，而到了一定阶段反而慢慢趋于平淡。

这就是成员内心中期待的作用，那么如何保持和进一步放大这个特性呢？

有两个方向：

让团队立刻”run”起来，并在短期内得到结果而产生好的反馈；

建立团队共同明确的目标，并获得团队所有人的认可。

第一条，我们成立团队本身就是为了工作跑起来的，所以看上去让团队“run”起来很简单，但如何“run”，往哪“run”呢？这就要回归“目标”这件事。

切记，团队没有目标的“run”，将很快就消磨团队成员的激情，如果因为没有目标，同时在一个月内没有得到一定的结果，那么这个团队很有可能产生动荡的情况。

所以，在面临刚形成的团队，在团队管理上，产品Leader一定一定要想清楚一件事，这个团队的目标/使命是什么。

至于如何进行目标管理，笔者在之前的篇章《目标管理4步走，打造一支有使命感的团队》有比较详细的说过，这里不作赘述。

目标管理总体来说就是四步：

构建愿景：和团队坦诚的聊聊自己的目标，对这个团队和其负责的产品展望一下未来；

构建里程碑：就共同达成的愿景，拆解的里程碑，维度可以是时间/数据/能力等等；

执行目标：有了中期的里程碑，再按照目标公式分解成各自和团队短期要达到的可量化可验证的成果；

持续反馈：通过路线图/OKR等工具持续跟踪目标，并进行反馈。

当然，也许你也会遇到一些意外的情况，例如：

某个成员完全不认可团队的目标，或者其对目标无动于衷；

团队成员整体无明显的目标，或者大多数人并没有长远的目标规划。

这两种情况怎么办呢？

第一，在面对某个成员完全不认可团队目标，或者无动于衷的时候，管理成本最低的方法是直接剔除该团队，作为Leader，这是一件很正常的事情；当然，现实情况下或许你要需要根据对方的能力进分析。

对方是属于“高能力低意愿度”还是“低能力低意愿度”，后者当然不用说，这种在管理上是优先优化的对象，并不是其不能够培养，而是从管理成本的角度来看，优化是最佳选择。

如果是面临“高能力低意愿度”的成员，可以考虑进行平等的沟通，在合适的气氛下挖掘可发挥其能力的方向来激活其意愿度。