从混乱到凝聚力：建立可重复的产品流程

编辑导语：在公司中一个团队是非常重要的，团队的力量可以在业务流程中发挥出更加重要的作用，在产品的不同阶段也需要不同的流程以及配合，所以建立可重复的产品流程是非常有效的；本文作者分享了关于建立不同阶段的工作流程的例子，我们一起来了解一下。

建立可重复的流程：

除了仔细考虑团队的结构和指导团队决策的原则之外，规范化的流程也有助于促进凝聚力。

正如我们在本章开头所提到的，在流程过多和不足之间存在着微妙的平衡；由你和你的团队决定哪些活动需要规范化的流程，以及这些流程应该如何安排。

在接下来的内容中，我们将分享产品组织在不同阶段的工作流程，这些例子用来启发你的灵感，而不是具体问题的解决方案。

一、根据目标和关键结果（OKRs）调整组织

当产品负责人 Justin Dilley 在2018年加入 FullStory 时，他的任务是从零开始构建产品管理。

当时，产品决策主要是由核心研发团队驱动的。这个团队主要由前 Google 工程师组成，他们习惯于在传统产品经理的指导下自主工作。

“当我加入时，这个团队（和公司）觉得他们已经发展到这样一个阶段——当我们决定要做什么和如何做时，这些决定开始体现收益递减规律，”Dilley解释说，“他们希望的产品管理，或者说，他们头脑中关于什么是好的产品管理，和我们的产品管理哲学非常契合。”

由于他的产品管理原则与现有团队的想法一致，Dilley能够立即开展产品管理工作。在最初的90天里，他批判性地思考如何将产品管理实践贯穿于整个组织，以及思考决定要招聘多少产品经理。

在早期阶段，我们需要做的只是倾听、学习，以及从宏观到微观层面来理解问题在哪里。从那时起，我们开始尝试在产品管理团队中创建规范和价值观，这可以帮助整个组织在我们为什么决定创建我们能的产品上达成一致，真正提升自己的水平。

——Justin Dilley，FullStory 产品主管

如今，产品团队（或者用 FullStory 的话来说）由大约60个人组成，他们分别从事产品、研发和设计工作；而且，他们已经实施了一个季度的计划流程，他们称之为 OKR 周期，来帮助团队更好地一起做计划和执行。

1. 它是如何工作的

在FullStory，目标和关键结果（OKRs）深深植根于日常运营中，甚至可以说它们是组织文化的一部分。FullStory重点聚焦于OKR，每年设置全组织范围的OKR，以保持高层业务目标是整个组织的中心和前沿。然后组织中的每个团队都致力于他们自己的OKR，并且与整个公司的OKR保持一致。

对于Dilley的团队来说，年度OKR会在一个全面的季度计划会中被进一步剖析和讨论。他解释说:“在每个季度的开始，我们用两周的时间来考虑计划。我们采用自上而下的方法，通常会推出一些更大、更丰富的项目或功能，并且会涉及到不同的产品线。”

一旦在产品组织中定义了更大的且必须做的项目，那么在FullStory类似小组的团队就能够就这些计划自上而下的拆解到自己的项目中。

“在这两个星期里，他们要做一些小规模的讨论和推演，思考他们的使命和他们作为一个小组需要真正关心的事情。他们需要问自己，我们认为最重要的事情是什么？然后进行类似的优先级排序。”Dilley解释说。

一旦计划制定完成，团队就进入到了5周的执行阶段。Dilley说，“每个人都埋头致力于他们从结果或OKR的角度，需要要他们完成的事情。在这段时间里，我们会尽量减少干扰和分散精力。我们尝试着用这5周的时间，完全投入到执行模式中。”

但Dilley很快补充道，在制定季度计划时，做出的决定并不是一成不变的。Dilley信奉敏捷和精益的原则，并为他的团队的流程提供了修正计划的机会。

在五周的执行模式之后，是时候出来透透气，用一周的时间思考一下结果。Dilley说:“我们会停下来，用这一周的时间问自己：‘嘿，从季度进展的角度来看，我们还对自己所做的事情，感觉良好吗?让我们做一些必要的调整。’然后，我们马上回到执行模式。”

2. 它为什么能有效

Dilley相信，季度计划和 OKR 周期对他的团队有好处，原因如下：

首先，团队知道什么时候应该专注于执行，什么时候应该更有战略性地思考，并且要让专注更加简答易行。“从本质上讲，我们把五周时间切分两段。我们在每个季度，非常努力地实现着我们的OKR。在中间的一周和开始的两周，我们计划和务实地看待我们在做的事情。”Dilley说。

其次，因为OKR框架对FullStory的每个团队（不仅仅是产品开发团队）来说都是一个熟悉的概念，所以沟通“为什么”就容易得多了。