互联网团队如何用“战略地图”定战略？

“兵法运用之妙，存乎一心也。”

上周参加了一个公司关于战略目标管理的培训，培训的背景是在于经过了10年的发展，我厂早已告别了业务野蛮生长的阶段，当前的主战场已不再适用于小团队的游击战，而更多需要的是运筹帷幄的阵地战了。

培训的主题是关于如何制定战略、拆解战略、落地战略。培训主要围绕由罗伯特·卡普兰和和戴维·诺顿的“战略地图”理论展开。

罗伯特·卡普兰和和戴维·诺顿是大名鼎鼎的平衡计分卡的创始人，“战略地图”理论的诞生源于对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。于是研制了“战略地图”，对战略进行具体而系统、全面的描述。

01 我的2019“年度战略”回顾

在结合“战略地图”理论实际应用前，先来看看我于2018年底对于之前负责的业务制定的年度计划。

时间回到18年底，19年业务的考核标准发生了很大的变化，从18年单纯的强调用户价值而转向现实的利润导向考核，同时利润目标制定的基调是要激进一些，而彼时团队的业务涉及到线上、线下、国内、海外业务，团队成员包角色括产品、开发、线上运营、线下运营、商务、客户服务。

接收到19年的利润目标制定基调精神后，首先对18年的业绩达成做了多角度、多维度的复盘，此处省去两万字。

基于18年的业绩基础及对19年既定要拓展的市场及开发的新产品的计划，就各块业务划定了一定的增幅范围，剩下的交由各块具体负责同学去详细测算、拆解目标了。

最终汇总起来的顶层视图如下，从图中可以清晰的看出各个板块测算出的利润目标，在各个同学的详细测算表里有着更为详细的分月、分产品的测算数据，同时包含了同比18年的增长幅度。

基本的测算过程是将利润数字细化为一个公式，对于公式中的每个变量都设定目标值，如手机碎屏险产品即为：手机碎屏险利润=手机出货量*转化率*件均*佣金率。

除了业务板块外，还有一些横向的支撑板块，比如：客户服务、产品开发、财务、法务、合规等。

要达成目标，除了有指标上的分解更为重要的是要有配套的行动计划，不然目标达成就是空中楼阁，摸不着抓不住。

在行动计划这方面，18年时我使用的是OKR工具，对于OKR我曾经在《推行OKR，我踩过的几个坑》《OKR 和 KPI 有什么不同？》这两篇文章里有过介绍，OKR实际上就是Object Key results 的缩写，也即O是目标、KR是关键结果。

我个人对它的作用的理解是：帮助组织塑造自我挑战的文化，同时提供目标达成的衡量和追踪的方法。

以下看看线上运营、产品、客户服务三个职能同学的OKR的整体框架。

按照OKR激发人员自主积极性的理念，产品同学的O（目标）设定的是：行业最有科技感的场景保险产品。

关键结果设定包括：

项目上线准时率达90%：这个关键结果是为了考察产品人员对于需求的收集-分析-设计-开发全流程的效率；

用户满意度达90%：这个关键结果和客户服务同学之间有交叉，属于互相支持的指标；

1-2个叫好叫座行业级创新产品：这个关键结果是为了新的利润增长点；

后台管理效率提升1倍：这个关键结果是为了提高工作效率，降低运营成本；

业务价值达成率90%：这个关键结果实际是为了反约束提需求的业务同学，指定给产品同学是为了建立一个自然的约束关系。

客户服务同学的O（目标）设定的是：业界服务体验最佳3C保障。

关键结果主要包括：

客服成本下降；

用户满意度；

舆情口碑。

运营同学的O（目标）设定的是：广受用户推荐的产品。