SaaS产品推广获客：单兵作战 vs 集群作战

编辑导语：SaaS服务企业不能仅仅提供软件，还能让客户购买软件之后能够用得起来。今天，本文作者从自己参与的项目推广工作中总结出的HR Saas产品的推广方法，并对SaaS产品推广获客推广渠道、各渠道特点及注意事项，希望给正在做B端推广的你们有所帮助。

今天聊聊SaaS产品如何实现规模化快速推广这个话题，结合我们自己做HR SaaS平台两年多的实战阅历，分享从坑里爬起来的经验。

目前看全球市场，SaaS产品的获客方式大同小异，各厂商们根据业务发展策略，优先选择转化率高的方式。类比军事史上的“单兵作战”与“集群协同作战”，极限追求投入产出比的阈值。

01 单兵作战的关键是标杆效应

了解战争史的小伙伴一定知道，单兵作战和集群协同作战在多次经典战役中都有出现，它们是两种风格迥异的打法，随着战争进入不同阶段而被指挥官灵活运用。

服务B端的SaaS产品比 to C的产品推广起来要更复杂，起量更慢，几乎不可能出现一夜之间指数级暴增。潜水待过多个产品社群，谈到增长话题，B端产品经理们都比较含蓄，也知道不可能像C端产品那样，可以风光无两的爆料“经过策划裂变活动，用户量增长了数百万”。B端平台的客户是一家一家拿下的，不是一群一群拿下的。

在HR SaaS这个赛道，目前头部的北森、大易、Moka获客的主要方式是通过KA（大客户经理）去拜访企业客户，重点筛选行业中具备知名度的名企，通过服务知名企业树立标杆形象，然后借助标杆效应带来的信任背书去降低同行业其他客户的销售成本。

在2013年以前，北森以服务中小企业为主，中小企业市场体量大，选择这个客群是理所当然的。但是真正让北森得以飞速发展的是2013年后转向服务大企业客户，中小企业存活的周期短，稳定性低，产品的研发成本无法以边际递减摊开。考虑到数据上云的需求与付费的稳定性，北森转向服务大企业客户是聪明的决策。

企业服务市场SaaS业务的发展模式，大家参照的标的还是欧美企业服务市场。在认知上，美国的企业服务市场是成熟的，客户们对于流程和软件的认知很清晰，客户内部也有专业懂软件的工程师，作为厂商进入市场的难度较低，而我们国内对于SaaS的认知还处于初级阶段，厂商的教育和服务成本很高。

在客户需求上，美国的SaaS产品做的很细分，厂商只需要把单点产品做深入即可，客户其他的需求有其他厂商的产品去满足，但在国内客户的需求很复杂，厂商们肯定是以客户为中心。

比如我们做HR SaaS，客户说我们看不到数据、报表，我们就要做数据看板、BI，有更为复杂的需求我们可能还需要做平台，串联起人事管理过程的上下游环节，这导致软件开发的成本很高。

中小企业客户很难承受这种高昂的客单价，所以国内SaaS厂商们现在的业务走两条不同的发展路线，先做大企业的PaaS，然后提炼高频的应用场景，面向市场推出标准版的应用，可以普遍适用于行业的中小微企业客户。还有一种是直接做垂直应用，选择全流程外的核心环节，单点突破，这种模式是可以通过参考 to C产品线上推广方式来推入市场。

02 集群作战，考验团队对流量的数字化、精细化运营

只有提供最优质的服务，给客户提供最好的价值，才能长期发展。前面说到北森做小微还是中大客户，其实都会涉及到一个问题，就是产品跟市场的契合点到底高不高。

企业服务市场早期大家都去做小微，是因为小微对产品的需求简单，但依然不能实现持续发展，我们做推才蛙时也深有感触，每天线上新增的企业客户超过数百，小微偏多，付费转化的难度高，同时也无法持续铺开。

因此除了产品契合市场，市场本身是否OK也很重要，好市场里生意才能实现规模增长。对我们这些应用级的公司来讲，怎么建一个可规模、可复制的增长体系变得特别重要。

刚开始做推才蛙时，我们打算通过信息红利取巧，把市面上能够找到的有关SaaS产品推广的一手资料、二手资料全部收集回来，在内部做了一次推广方式盘点，以需求评审的方式一个个拍板过会。最后得出的结论是市面上的可被搜索到的资料，实战参考价值低，关于SaaS产品的推广大部分还停留在解释SaaS产品本身或运营上，有文不对题之嫌。

比如销售管理软件CRM系统，我们常有一个认知误区，就是认为购买后只要给到销售团队用，就能大幅度提升公司业绩，这是一个很浅层次的看法。正确的看法是在打造销售体系和团队的时候，应该先将流程、体系整个梳理建设完毕，而后再通过应用工具与其相辅相成。