生于痛点，死于增长

编辑导语：对于很多产品来说，前期往往可以抓住市场的机遇和用户的痛点，因此快速发展。但是到了一定的阶段，就很难实现突破，再次增长了。陷入这种困境，如果不能解决并且循环下去，一款产品只能被淘汰。

最近发现一个令人诧异的现象，很多产品由市场的痛点而生，在前期生存得很好，但是到了快速增长的阶段很快就死掉了。

很多公司也存在这样的情况，公司孵化新项目时，前期规划得很到位，而且也认为有很强的市场前瞻性，于是投入大量的人力物力，等到项目即将成型的时候，反而产品不增长了，慢慢地被遗弃。

前期规划产品的人，得到了口碑和能力的双丰收，后面进场做运营的人，被扣上了能力不行，眼界不行，执行力不行的三座大山。

而且产品为了满足已有用户的需求，愈加滴不敢突破常规的做法，甚至一些常用的功能也不做了，没有了前瞻性，必然没有发展的潜力。

而运营人员在接手了“烂摊子”之后，更加想要快速地做出成就，获得别人的认可，而这种急迫的心理，愈加让运营人员循规蹈矩，拿不出亮眼的成绩。

一个产品在获取了种子用户之后，便更加看重种子用户的建议，凡事都依照着种子用户的建议做规划，稍有不慎就会被扣上不尊重客户建议的帽子。

如果种子用户的建议把产品带偏了方向，用户的增长情况堪忧，团队更不敢拓展新的突破性的功能，而且公司也不愿意投入更多的资源，于是就陷入了没有用户增长，就不敢做新的功能，就没有公司投入资源，没有资源更没办法做新功能。

如此循环下去，产品只能被淘汰。想要突破这种困境，就需要公司、产品经理、运营人员跳出当前的坑，从全局上重新审度这件事情的可能性，这也是大多数公司不愿意做的事情。

做这件事情需要极大的勇气，而且事情不成之后，被甩的锅，极可能会压垮一个人的最后心情。

而做好这件事情需要有三个方面的重新审查，其付出的成本比重新开发产品节省不了太多，也会造成大量人员的抱怨。如果团队不够强大，这件事情很难做成功。如果能拿出靠谱可用的解决方案，产品说不定能够重新迸发出新的活力。

一、重新度量市场和用户

产品在规划之初没有做好市场调研和用户调研，也有可能没有做市场调研和用户调研。

国内研发产品的方式，看国外做成功了什么，然后走特色主义的中国应用。小公司研发产品的方式，看大公司已经做了什么，然后重新定义特色的应用。

如此创立的产品，其成功率比自己有好创意要高很多，但是这类产品是否真的有成效，还需要重新定义。

更多的时候，我们假客户痛点，观产品之名。我们美名曰，产品解决客户的某方向的痛点，这个痛点是真需求还是伪需求，自己并没有太多的调研。

至于用户群体是否存在，以及目标用户群体是否为产品的目标用户，也没有一个明显的界定。“差不多”主义在产品规划阶段是要不得的，不然就造成“差很多”的结果。

二、重新度量市场规模

与一位创业者朋友聊天，他说自己做的项目很有市场，在种子用户阶段用户的意向度很高，而且付费率也很高，目前出现了增长乏力的情况，这件事情应该如何解决。

我问他，你怎么知道市场的规模很大，他说：感觉！

相信很多公司也是这么做的市场规模的预测，感觉上很有市场，在市场中凡是的感觉都不太靠谱，也需要进行用户需求的调研。

一些小而美的产品，在前期做项目的时候可以很容易找到相对应的目标人群，而且人群的总体量级不大，在面临投资人压力，快速扩张的过程中就遇到了一些问题，产品用户增长乏力，产品变现路径困难，市场规模不大等问题。

每年都会有各种公司推出大量的调研报告，特别是证券公司的市场规模的预测可以作为参考。

在做电商的时候，所有的电商讲师都会告诉你做蓝海的项目，然而在真实操作的过程中，很多人都选择了红海的项目，因为市场盘子足够大，上限很高，获得的收益要比蓝海高很多。

所以在度量市场的时候不要听从自己的感觉，也不要听从别人的建议，而是用科学的调研方式去验证市场的可行性。

有人说，乔布斯从来不调研市场。因为他做的都是已经火爆的市场，他的产品力可以做到极致，然后从竞品的受众抢夺市场，所以从来不用做市场调研，大多数公司还是要根据竞品、根据市场、根据细分市场进行用户的调研。

三、重新度量目标用户群体