你是一名技术管理者还是项目管理者？

编辑导读：技术管理和项目管理虽然是不同分工的两个角色，但在产品团队里技术管理者往往比项目管理者更受重视。为什么？本文作者从这两者的概念出发，对背后的原因进行了详细说明，与大家分享。

有一个朋友前几年通过猎头进入一家公司做研发负责人，他之前在一个软件外包企业做开发团队负责人。

刚进公司时，公司对其非常重视，也是统领三军，但是过了一年，虽然职位没变，但是只负责一个团队的研发了，而且奇怪的是他只做和项目管理、外部沟通相关的事情，团队内还有一个技术负责人，所有技术人员的上级是这位技术负责人，这位技术负责人的上级是他。

此时你会想到什么？如果那位技术负责人不是项目管理或者沟通能力太差的话，这位朋友基本上在这家公司没有位置了。

最终，这位朋友被动辞职了，着实可惜。

其实朋友是一个非常称职的项目管理人才，经他手的项目不论是对内外的沟通，还是项目的过程的控制都还是非常到位，但是他很多年不写代码，不做技术，平时也忽视了对于技术的关注，同时也缺乏产品思维，这估计和他之前一直在外包公司工作的经历有关。

所以在一个产品型的团队里，他的长板无用武之地，而他的短板却被放大了，做不了产品，又无法掌控技术决策，也无法统一公司内不同的技术体系，提升团队的技术及架构能力，导致老板不满意，下属不服气，虽然在技术管理的岗位上，但却无法胜任。

通过这个案例，我们真正成为一名管理者后，自己扪心自问，我是一个技术管理者还是只是一名项目管理者呢？二者的差异在哪呢？

一、了解二者的概念

无论是春秋战国时候的丞相，还是三国时候的谋士们，技能大概分成两种：谋略和理事。谋略重在想办法，理事重在做事情。现代的技术管理者需要的核心技能仍然是这两样，只不过体现形式有些变化。

谋略：技术架构搭建、新技术演进选型等，解决该做什么和怎么做的问题。

理事：任务和人员协调、分配等，解决谁来做、哪件事先做的问题。

首先我们先了解一下项目管理和技术管理的定义：

项目管理：

指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

——百度百科

技术管理：

用于计划、开发和实现技术能力，完成组织战略和运营目标。技术管理通常是指在技术行业当中所作的管理工作，管理者一般具有较高的技术水平，同时带领着自己所管理的团队完成某项技术任务。

技术管理的实际操作当中，强调的是管理者对所领导的团队的技术分配，技术指向和技术监察。管理者用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成技术任务。

技术管理是技术和管理的融合，是较高知识容量的高深行业。

——百度百科

从项目管理和技术管理的定义来看，项目管理更侧重单一的理事，而技术管理则重在谋略，并兼顾理事。所以一个优秀的技术管理者虽然不一定是一名优秀的项目管理者，但也是一个不错的项目管理者，但一名优秀的项目管理者并不见得能成为优秀的技术管理者。

二、谈谈项目管理

要想成长为一名优秀的技术管理者，项目管理是我们必经的阶段，因为要成为团队的领导都是在一件件具体的事情中不断磨练而崭露头角的，事事皆项目，项目管理将是我们成为一名管理者的起点。

项目管理关注的事情如何更好的完成，所以项目管理是以项目交付为工作核心。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。这就是项目管理的四要素。

但是众所周知，项目管理中著名的铁三角理论，提高一个指标的同时会降低另一个指标，他们之间是一种此消彼长的关系，所以实际上这种理想的情况很难达到。

想想那些豆腐渣工程是怎么产生的吧。进度一赶再赶，成本一压再压，需求一加再加，这时候不牺牲质量又该如何完成？如果客户或者老板再要求要保证质量，你可以直接把这个图丢丫脸上！~~且慢别冲动，一个合格的项目管理人员不就是要把这几项关键要素管理好吗？

下图是我们产品研发项目的主要流程：