学会转化：把商业问题转化为调研问题

编辑导读：调研的本质就是回答决策者的商业问题，帮决策者降低决策风险。本文将通过一个案例，为你拆解如何把商业问题转化为调研问题。

绝大多数决策者在决策时都在询问“终局问题”，比如以下：

“怎么让年轻人喜欢我的产品？”

“怎么卖得更多？”

“我该怎么让我的品牌形象更好？”

本质上都在问——“怎么赚更多的钱？”。

这些商业问题只描绘了一个终局状态，却没有给出问题的抓手与本质。就像你问“怎么让人生更有意义一样？”可以说有无穷解，也可以说无解，这类问题可以称之为“终局问题”。在日常生活里，也逃不开这类问题。比如，老板跟你说“这款产品一定要有新意”；一个下属跑来问你，“我怎么才能提高工作能力？” 都让你无从下手。

其实，解决商业问题并不难，核心思想很简单，两个字：转化。也就是说，把抽象的商业问题转化为可调研的问题，问题一旦变得可调研，就意味着可量化，可执行。

下面我们一起来看个案例。

全球大型家电品牌A的市场总监向一家咨询公司提了个终局问题——“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”

为什么会有这个问题？

原来，前些年国家推行家电下乡补助政策，A公司为此专门推出了一款面向乡镇市场的子品牌冰箱，这种冰箱价格更便宜，更实用，很适应农村市场。在那几年，很多家电企业都顺应这个政策，获得了不错的收益。可几年后，政策结束，没有了国家的补助，如果继续低价销售，势必造成亏损。如果上调价格，曾经靠着价格低打下的市场又将不存在，销量难以保证。所以，很多小品牌就面临被淘汰的命运，只能被迫转型。

这个问题的出发点，铭记上文我们讲述的核心——转化，运用微观空间、宏观空间，时间三个维度，将抽象的问题具体化。任何一个商业问题，都可以通过这个三点一位的方法，把大而泛的商业问题转化成具体的调研问题。

先看前两个维度，微观空间和宏观空间。

这两个维度实际上是帮我们理解决策者的思路，微观就是看提出问题的人是谁，这决定了他的主需求；宏观就是看他的场景是什么，这决定了他决策的局限性。比如，同样一个问题——“你能不能勤快点？”你的leader跟你说，和你老婆对你说，就指向完全不同的解决路径，因为他们的角色和所处场景不同。

在上述的例子里，也要从这两个维度去理解决策者，第一微观，是看部门；第二宏观，是看行业。同样，一个是角色，一个是场景。

决策者是什么角色？

先说部门，例子中的决策者是市场部总监，市场部天然关心自己在消费者心里的品牌形象，这是他们的主要诉求。

明确了这一点，首先就可以把注意力放在品牌跟消费者的关系上。既然决策者想把目标受众从乡镇百姓转向一线城市的年轻人，首先就得树立一个年轻人偏爱的品牌人设。

如何找到这个人设呢？就要先知道“一线城市的年轻人，他们的生活形态和审美标准是什么样的？”我们成功最追寻到了问题一。

决策者在什么场景？

看完了部门，再看行业，也就是这个决策者所处的场景，这决定了他们的决策局限性。

拿汽车行业来说，这个行业最大的特点是研发周期长，一般4-5年，也就是说今年上市的新车型都是在4，5年前研发出来的。

如果决策者问，“我生产出了一款新车，你能不能通过调研，帮我卖出更多？”那我们就必须考虑到产品滞后的特性，再去关注产品性能、外观造型等跟当下的竞品相比是否有竞争力。如果没有，是不是要通过改善定价策略来获得更多市场份额。

但同样是新品上市的问题，如果换成食品行业，解决思路就完全不同。食品的竞争力更多体现在包装和概念上，换一个广告公司可能就让品牌起死回生，所以他的决策就更多的指向了传播层面。

回到前面的案例，冰箱，属于家电行业，这个行业有什么特点？

技术密集度高，谁掌握了核心技术谁就更有发言权；产品更新快，比如更新的工艺、材料、设计等等；还有，消费者需求更多元，以前买冰箱是为了存储食物，现在很多年轻女性买冰箱是为了放面膜等等。环视完这个大的行业背景，要想抢占年轻人市场，就得及时、准确地定义“什么样的冰箱算是年轻人眼里的好冰箱？” 这是我们的问题二。

产品处在什么生命阶段？