To B业务营收过亿后，我总结了4个法则

编辑导语：如今很火的一个词——“私域流量”，私域流量就是免费的、不受时间限制的、可任意频次直接触达到用户的渠道，比如微信个人号、QQ、微博等等；本文作者分享了关于私域流量代运营的四个法则，我们一起来看一下。

私域流量代运营我们做了半年，一路走来踩过了很多坑，接下来和大家分享一下。

一、为什么做私域流量代运营？ 1. 一亿营收，大有可为

投资人问过我一个问题：这么多SaaS（软件即服务）厂商，你看好哪一家？

投资人这么一问，我们就猜测，对于企业微信新出的项目上半年大家可能都没投，下半年大家都想投出去，但没有风口；因此，很大概率会出现集体的非理性。

对一家To B（面向企业）公司来说，说到底，我们就看营收；对标阿里的淘宝代运营生态（在电商的整个业态占整个中国的25%），企业微信在线下零售的产业互联网化，以后可作为连接微信用户的抓手。

对标电商代运营公司有哪些可能性？

根据天猫的数据，经认证的代运营小厂商有1000多家，“野鸡”的则有8万多家；哪怕我们作为一家小公司，做到1亿营收也很容易，这说明还是大有可为的。

2. 综合型和垂直型代运营

换个切入角度来看，现在很多代运营公司的思路主要有综合型和垂直型。

综合型是什么都做，垂直型是选行业做，我们认为未来一定属于垂直型。

打个比方，大家喝的水，都差不多；但很多产业互联网或To B公司买水，有的是治疗癌症，有的是运动员需要的电解质的水，有的是病人需要的纯净水；因此，不同的垂直型才是未来。

目前的代运营没有好坏之分，只是我个人更倾向于垂直型。

大家都有策略，不仅是在某一个环节上，而是全链路或全平台；天猫、京东、微信等，所有的平台都做，发展趋势就是如此，大家都在不断横跨。

包括产业上下游，做完代运营，做供应链、发货、仓储、品牌营销和定位、投放；所谓“一鱼多吃”，整个赛道的发展就是如此。

二、业务扩张的阻碍 1. 阻碍1：业务扩张基因论

很多公司在做新业务时，都要有基因。

那么，如何长出这个基因？

比如，我们公司在做新业务时，也很纠结，一直做裂变，却不做运营，接下来又该如何做？

如果我们跟市场上擅长运营的公司合并成一个合资公司，我们只负责裂变、拉新、客户签单，行不行？

但这样一来，整个团队的风格很难融合，最终我们还是决定自己做，当然，踩了不少坑。

2. 阻碍2：双重身份的销售

由于我们是一家运营驱动的公司，在今年的五、六月份前都没有销售岗位。

销售需要更狼性的氛围、更高压的节奏感，但我们做完SOP（标准操作程序），没有很强的压迫感，这导致转化率也就在60%；如果下点狠心，对客户再强势一点，我认为转化率能做到80%。

流程没有错，但人性会产生问题；现在很多电商公司去招私域代运营团队，把用户沉淀到个人号里面，把销售当作客服，导致职能分不清。

我们销售和客服分开的，你可以在天猫找客服或者专门加客服，但这导致客服也没有很强的狼性；虽然底薪2800，可以干到7000，甚至10000多，但他们就是没有冲劲。

三、业务扩张方法论 1. 私域全案流程化

把流程标准化，以后自己做这些流程时，只要多听课，多体验别人的流程，就大概知道如何做了；按逻辑这样做没毛病，例如个人号打造，也要进行选择。

比如我是卖食品的，如果是针对家庭用户，人设就是大妈或者爱做饭的宝妈，分享的照片和内容都要很健康，或者分享炒菜教程；如果是针对小资类型用户，内容要更注重生活方式，照片要注意摆盘。

2. 私域团队配置

一般来说，前端负责拉新的是活动运营的人，中间是10个销售，后面是用户维护人员或社群人员。

但关键点是什么？

我在和很多公司交流时发现一个很有意思的现象：有些公司是技术驱动，技术基因很强；有些公司是运营驱动，例如我们公司；有些公司是产品驱动，例如腾讯，产品经理统管一切；有些公司是销售驱动、市场驱动；这与公司的核心发动机，或者所处的市场环境、竞争有关。

以P2P（个人对个人）为例，最开始可能是产品驱动，后面是市场驱动；如果后端所有补贴都一样，前期可能是资产驱动，而后有可能变成市场驱动、销售驱动。

不同的阶段，同样的配置，但重心可能不一样，话语权又不一样。

3.  一对一私聊销售技巧